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sexta-feira, 9 de fevereiro de 2024

Eataly é vendido a fundo de pessoas físicas

Os investidores do Wings trouxeram para a gestão do Eataly o executivo Marcos Calazans, que já tinha tentado comprar o ativo no passado.


Por Maria Luiza Filgueiras e Adriana Mattos | A SouthRock conseguiu tirar o Eataly de seu processo de recuperação judicial no final do ano passado e agora bateu martelo na venda do negócio. O Pipeline apurou que o fundo Wings já assumiu a operação e iniciou a renegociação com fornecedores e outros credores.

Como antecipado pela coluna quando iniciaram as conversas, o fundo é composto por pouco mais de 60 pessoas físicas, entre médicos, publicitários e contadores, e agora também por um veículo de multi family office. Sem experiência no setor de alimentação, os investidores do Wings trouxeram para a gestão do Eataly o executivo Marcos Calazans, que já tinha tentado comprar o ativo no passado.

A Panza&Co, então dona do Café Suplicy, Fifties e P.F. Chang’s, chegou a submeter a aquisição do Eataly ao Cade em fevereiro de 2022, mas foi atropelada na reta final pela SouthRock, enquanto ainda estruturava o financiamento. Em agosto daquele ano, Ken Pope anunciou a aquisição. (Com a pandemia, a Panza&Co encerrou as operações das outras marcas.)

Calazans assumiu a cadeira de CEO da operação, que era ocupada até então por Luis Felipe Campos. As negociações de venda foram feitas pelo CFO da SouthRock, o sócio Fabio Rohr – Pope não participou das conversas, ainda que tenha assinado toda a documentação, contou uma fonte.

O fundo pagou R$ 15 milhões pelo ativo e ainda assumiu uma dívida de R$ 45 milhões. O tamanho do endividamento impressiona, considerando que se trata de apenas uma loja no Brasil. Mas, segundo fontes com conhecimento do negócio, somente cerca de R$ 15 milhões se referem diretamente a operação, como estoque.

O saldo inclui impostos em atraso e pagamentos de royalties à matriz italiana, que os novos donos devem renegociar. Os crédito bancários, com instituições como Pine e Santander, já foram quitados. Fonte próxima ao fundo diz que há muito trabalho a ser feito para recuperação da loja e expansão, mas que há mato alto e várias iniciativas já foram identificadas para o plano de ação.

Um dos obstáculos que os novos donos terão que sobrepor é que já há um pedido de falência do negócio, como revelou o Valor. Segundo fonte próxima ao fundo, a Winebrands seria uma dos menores credores em bebidas, com cerca de R$ 80 mil a receber – a Mistral, por exemplo, teria R$ 500 mil -, mas a expectativa é de um acordo com o fornecedor. Mas a Winebrands afirma nos autos que o Eataly teria 634 protestos na Justiça e dívidas recentes só com fornecedores somando R$ 8 milhões.

A venda foi assinada antes da homologação da recuperação judicial da controladora e outras empresas do grupo. Apesar de o Eataly não fazer parte do processo, o administrador judicial definiu, após o deferimento, que as recuperandas não poderiam vender participações acionárias a partir dali.

No fim de 2022, houve mudança também na matriz do Eataly. O fundo europeu de private equity Investindustrial comprou o controle da operação, que era da família fundadora, os Farinetti.

Fonte: Pipeline Valor

Quem você quer ser quando crescer? Blockbuster ou Netflix?

Responder essa pergunta hoje é fácil. Todos querem ser a Netflix. Muitos nem lembram direito da Blockbuster, com seu logo azul e amarelo, as lojas repletas de filmes incríveis e aquela pipoca, que ficava pronta em 3 minutos no forno de micro-ondas, novidade na época.

Imagens: Divulgação

Muitas empresas que postergam a decisão de evoluir estão, na verdade, diante do mesmo dilema: tomar o rumo da Blockbuster ou o da Netflix? Ambas as empresas passaram por esse convite intenso a uma transição dolorosa, mas necessária. Cada uma abraçou um caminho diferente.

Para quem não sabe do que estou falando, aqui vai um resumo. A Blockbuster foi um gigante que dominou o negócio de locação de filmes, chegando a contar com mais de 4.800 lojas, apenas nos Estados Unidos. No Brasil, no auge, somou 127 lojas. Mas não soube reagir à chegada de um novo concorrente, que começou enviando DVDs para a casa das pessoas e logo passou a distribuir os filmes por streaming. O nome deste concorrente? Netflix.

Em 2018, a Blockbuster fechou duas das suas últimas lojas, que ficavam no Alaska. Com isso, resta agora uma única unidade, na cidade de Bent, no estado americano do Oregon. O local virou atração turística, por abrigar “a última Blockbuster da face da Terra”. O rápido e impressionante declínio da Blockbuster não deve ser esquecido. É uma mensagem poderosa sobre os perigos que corremos em tempos tão voláteis.

Não são poucos os segmentos que vivem esse mesmo desafio. Pense nos jornais, agências publicitárias, redes de exibição de cinema, varejo físico e shoppings centers. No entanto, nem todo alarme indica a chegada do fim do mundo. Há quem ouça os sinais e entenda que é hora de fazer diferente. Foi assim com a Netflix.

A companhia, fundada em 1997 por Reed Hastings e Marc Randolph, percebeu logo que a internet produziria mudanças profundas em diversos setores, inclusive no de locação de DVDs.

Em 1999, enquanto a Blockbuster investia em uma ampla rede de lojas físicas, todo o catálogo da Netflix podia ser consultado e filmes podiam ser alugados pela web. Pouco tempo depois, a empresa apostou no modelo de assinatura, turbinado por um sistema de recomendações baseado nos gostos dos clientes.

A Netflix dobrou a aposta no digital em 2007, lançando o serviço de streaming, em uma época em que a velocidade de conexão era limitada. Cerca de 1.000 títulos foram disponibilizados inicialmente – no site havia mais de 70 mil filmes disponíveis para locação em DVD. Inicialmente os assinantes precisavam baixar um aplicativo e podiam assistir 18 horas de vídeos. Um ano depois, a quantidade de vídeos já era ilimitada.

“Batizamos nossa empresa de Netflix, em 1998, porque acreditávamos que a internet representava o futuro, primeiro como um meio de melhorar a seleção e o serviço de aluguel de DVDs e depois como um meio de entrega de filmes”, disse o CEO, Reed Hastings, na época. “Embora a exibição de filmes online ainda deva levar alguns anos para se disseminar, devido a obstáculos de conteúdo e tecnologia, esse é o momento certo para a Netflix dar o primeiro passo”.

A aposta valeu a pena: no final do ano passado, a companhia chegou a US$ 8,8 bilhões em receitas e uma base de 260 milhões de assinantes, espalhados em mais de 190 países.

O que nem todo mundo sabe é que a Blockbuster teve a chance de comprar uma participação na Netflix, em 2000. “Os executivos da Blockbuster riram de nós”, contou Marc Randolph em seu livro “Isso nunca vai funcionar: O nascimento da Netflix e a incrível vida de uma ideia, contada pelo seu cofundador e primeiro CEO”, publicado em 2019. John Antioco, então CEO da Blockbuster, rejeitou a oferta porque avaliou que a Netflix era um negócio de nicho e provavelmente seria mais uma das empresas infladas pela “bolha da internet”, que marcou o final dos anos 90.

Randolph defende a tese de que a lição crucial a ser aprendida com a experiência, algo que a Blockbuster percebeu tarde demais, é a importância da auto-disrupção. Se as empresas não estiverem dispostas a desafiar a si mesmas, sempre haverá alguém disposto a fazê-lo.

A ideia da auto-disrupção não é nova. O economista austríaco Joseph Schumpeter criou, na década de 40, o conceito da “destruição criativa”. Há mais de 80 anos, ele já preconizava que novas criações e inovações surgem em ondas e destroem o que está estabelecido, com uma força incontrolável.

Na prática, isso significa que, se a evolução é inevitável, é melhor que a própria empresa protagonize o processo de canibalização dos negócios no curto prazo, do que permitir que um concorrente o faça. A Blockbuster teve a oportunidade e falhou.

Vários negócios, os shopping centers entre eles, estão diante de um momento decisivo. Contemplam uma janela de tempo em que podem promover a destruição criativa controlada para evoluir o conceito e o modelo de negócio. Ou simplesmente fazer mais do mesmo.

E você? Quem quer ser quando crescer? Blockbuster ou Netflix? 😉

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Mercado de franquias cresce 13,8% e passa de R$ 240,6 bilhões em 2023, segundo a ABF

Entre os segmentos que mais cresceram, o destaque foi o de alimentação, liderado pelo foodservice.


Imagem: Shutterstock

O ano de 2023 foi excelente para quem optou em investir em franquias no Brasil, segundo o relatório divulgado pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) na tarde desta quinta-feira, 8. Entre os segmentos que mais cresceram, o destaque foi o de alimentação, liderado pelo foodservice.

O setor de franquias como um todo arrecadou R$ 240,6 bilhões, com crescimento final de 13,8% quando comparado a 2022. O número de operações encerrou o ano com 195.862 unidades, um aumento de 7,8%. O número de redes saltou 7,6%, encerrando 2023 com 3.311 redes franqueadas.

Entre os segmentos que mais cresceram, o destaque foi de alimentação. O foodservice (alimentação fora do lar) registrou 46.939 operações, um aumento de 17,9% comparado ao ano passado. O segmento foi impulsionado pelo delivery, que esteve em alta, pela retomada presencial, alta do ticket médio e novos modelos e formatos focados em conveniência e tecnologia com foco em aumento de produtividade.

Logo atrás vêm saúde, beleza e bem-estar com 55.647 unidades e crescimento de 17,5%. O setor foi puxado pelas mudanças dos hábitos do consumidor, maturidade das marcas e seus franqueados subsegmentados, cuidados pessoais, óticas, odontologia, farmácias e estética. A categoria de hotelaria e turismo ficou em terceiro lugar com 11.510 unidades e crescimento de 16,4% em comparação com 2022.

O setor se mantém relevante, com saldo bastante positivo entre abertura e fechamento de operações. Ainda segundo a pesquisa da ABF, o aumento de novas operações alcançou 17,3% dos franqueados, enquanto 5,9% das unidades fecharam suas portas, e 4,3% tiveram repasse de franquias.

Outro ponto importante é que mais de 1,7 milhão de brasileiros estão empregados no mercado de franchising, o que mostra como o setor se tornou uma indústria intensiva em mão de obra.

Para 2024, a associação projeta um crescimento de 10% no faturamento, 5,5% em unidades, 5% em redes e de 5,5% no número de empregados diretos do setor.

Fonte: Mercado & Consumo

terça-feira, 19 de dezembro de 2023

2024: um ano para ir direct

 

Imagem: Shutterstock

Como último artigo de 2023 da Gouvêa Consulting, propus a nossa equipe que fizemos o esforço de resumir nossas principais percepções e aprendizados deste ano, que nos foi tão desafiador. O que trago a seguir, em relação ao ano de 2023, é fruto do que observamos em nosso dia a dia trabalhando com consultoria. Finalizo o artigo trazendo alguns insights do que esperar de 2024 e quais estratégias acreditamos que trarão resultados superiores aos negócios, dado o cenário projetado.

Primeiramente, compreendemos que 2023 foi um ano de paralisia nas ações de expansão de negócios. Desde o final de 2022 observamos que um cenário de incertezas (já posto, decorrente principalmente das dúvidas referentes à forma como o mundo iria responder aos desafios pós-pandemia) foi se agravando por diversos fatores, externos e internos.

Externamente, havia a desconfiança do quão resiliente seria o setor de serviços das economias centrais frente aos desafios trazidos com a pandemia. Entre eles, a escalada inflacionária, que mudou o padrão global de liquidez trazendo aumento das taxas de juros, e a eclosão de conflitos, como a guerra com a invasão das forças russas em território ucraniano em 24 de fevereiro de 2022.

No campo estrutural, o mundo ainda busca compreender como absorve a 4ª Revolução Industrial. Fala-se dos desafios da digitalização, mas estes vão muito além disso. Referem-se em como soluções como IA, IoT, BigData, blockchain etc. impactarão a forma como se produz, consome e comercializa bens e serviços, gerando mudanças qualitativa e permanentes nos negócios, nas economias, no emprego e na renda. As mudanças climáticas também devem ser pontuadas com o aumento da frequência de eventos externos devido ao aquecimento global.

Internamente, enquanto ainda observávamos como a economia nacional responderia aos desafios externos, um grande componente das incertezas foram as eleições presidenciais e as dúvidas quanto à condução das políticas econômicas, principalmente as fiscal e tributária.

O cenário propulsor da paralisia acima comentada também foi composto pela fraca demanda nacional, estafada pela inflação, endividamento e evolução lenta do rendimento médio do trabalho.

A taxa de juros, persistente no patamar de dois dígitos, que por um lado funcionou como instrumento de contenção inflacionária, por outro inibiu os investimentos e assim foi fator decisivo para paralisar as ações de expansão dos negócios.

Os componentes macroeconômicos internos citados: esgotamento da demanda pelo endividamento, inflação e fraca evolução dos rendimentos médios do trabalho e a taxa de juros elevada foram os principais ingredientes da crise das grandes varejistas, em que empresas como Lojas Americanas, Tok&Stok, Amaro, Riachuelo, Marisa, Renner, Livraria Cultura foram obrigadas a revisitar seus modelos de negócio em prol de recuperar sua sustentabilidade financeira.

Como segunda onde de crise no setor econômico, o pedido de recuperação judicial da SouthRock Capital, operadora de marcas como Starbucks, Subway, Eataly e TGI Fridays no Brasil sinalizou que os problemas decorrentes da fraca demanda e elevada taxas de juros se expandem também ao setor de foodservice e que a crise começa e ter característica mais sistêmica.

O Brasil deve fechar o ano com crescimento modesto de PIB em 2,92%, segundo o boletim Focus, e o controle inflacionário é um ponto positivo a se ressaltar. Nos negócios, as empresas buscaram preservar seus caixas e o foco voltou à eficiência operacional e a “fazer o básico bem-feito”. Esse comportamento que chamamos de paralisia nas ações de expansão de negócios foi motivado pelo cenário de elevadas incertezas e indefinição de rotas estratégicas a serem traçadas.

Para 2024, temos algumas certezas e muitas incertezas. As certezas dizem respeito a dois fatores:

  • As mudanças tecnológicas decorrentes da 4ª Revolução Industrial vieram para ficar. As rotas estratégicas das empresas devem contemplar ações em direção a este novo paradigma como phygitalização, data analytics, utilização da IA, dentre outras.
  • As mudanças no comportamento do consumidor também são permanentes. Os consumidores estão mais informados e inteligentes. E querem viver experiências phygitais, de baixa fricção e querem pagar pouco por isso. Querem consumir de empresas responsáveis e posicionadas. Querem se sentir únicos e incluídos. E a tecnologia existente hoje já apresenta caminhos visíveis e factíveis para contemplar esse novo comportamento.

Às incertezas dizem respeito principalmente ao cenário econômico e em como a economia responde às mudanças tecnológicas e do comportamento do consumidor. Para 2024, no mundo, a tendência de baixa liquidez continua, e as projeções indicam uma aterrisagem suave no processo inflacionário. Em termos de crescimento econômico, a projeção do FMI indica um aumento de 2,9%, abaixo da média histórica de 3%. É importante ressaltar que tanto inflação quando crescimento ocorre em um cenário de acirramento de desigualdades. Observa-se cenários mais favoráveis para as economias já mais desenvolvidas, o que atrasa o processo de convergência internacional.

No radar, deve estar a crise no setor imobiliário chinês, que pode impactar a economia global e deve impactar a economia brasileira, devido à exportação para este país de minério de ferro, principalmente.

O cenário para a economia brasileira para 2024 é bastante “morno”. O mercado sinaliza via Boletim Focus um IPCA de 3,93%, um crescimento do PIB bem moderado, de 1,51%, um câmbio de R$ 5 e redução da Selic para 9,25% (boa notícia). Neste contexto, fica em evidência que a instabilidade deve ficar por conta do cenário político, decorrente da incerteza quanto ao comprometimento principalmente com a política fiscal e as mudanças decorrentes da política tributária.

Apostamos que em um cenário de recursos curtos, de cenário econômico morno e de mudanças irreversíveis tecnológicas e no comportamento do consumidor, a grande estratégia é ir direct to consumer. As estratégias que têm o consumidor como centro (costumer centrics) e que criam um canal direto para este consumidor serão aquelas que irão entregar as experiências completas que este consumidor deseja, com um menor custo pela ausência de intermediários.

Neste sentido, acreditamos que ir direct significa colocar-se ao amparo das tendências que se apresentam no horizonte. Permite que as empresas mantenham um termômetro em tempo real com o consumidor e o mercado, entregando a melhor experiência com a possibilidade de responder com agilidade às mudanças que se observa.

O controle quanto à transmissão do que é, de fato, o DNA e a cultura da empresa é muito maior quando se vai direct to consumer­, essencial em um cenário de concorrência acirrada e de pequena margem de erro. O menor investimento e melhor rentabilidades são visíveis em uma estratégia DTC (direct to consumer). O relacionamento direto também é muito receptivo à inovação e o vínculo íntimo e sem intermediários com o consumidor permite a colaboração e cocriarão. Em suma, observamos que a indústria que vai direto ao consumidor não volta atrás.

Finalizo este artigo desejando a todos os que nos leem boas festas e que o próximo ano seja de muitas conquistas. A Gouvêa Consulting agradece a todos que fizeram nosso ano de 2023 tão rico e de tanto aprendizado.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo