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quinta-feira, 21 de setembro de 2017

A transformação dos shoppings passa por uma profunda mudança no mix de lojas

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fica cada dia mais claro: os shopping centers estão mesmo passando por profundas transformações. Essa mudança, que tem sido imposta pelos consumidores, vai desde o conceito do que seja um shopping e chega até o produto, incluindo aí ambiente e, principalmente, as operações comerciais.

Nos Estados Unidos, onde este processo está mais adiantado do que aqui no Brasil, o mix de lojas já começa a mudar um bocado, com a substituição de marcas que vendiam muito no passado e hoje patinam, por outras de segmentos mais promissores.

Quer exemplos? Vamos aos números, então.

Levantamento divulgado recentemente pela CBRE mostrou que lojas de departamento, como Macy’s, JCPenney, Sears e companhia, ocupam hoje cerca de 49% da ABL (Área Bruta Locável) nos shoppings americanos. Já o segmento de vestuário, calçados e acessórios, por sua vez, responde por pouco mais de 29% do espaço de lojas nos Estados Unidos. No entanto, esses setores, que juntos somam 78% da área comercial, estão entre os que apresentam pior desempenho de venda nos últimos tempos. Entre 2011 e 2016, as vendas médias das lojas de departamento caíram mais de 10%. No caso de moda ainda houve crescimento pequeno, pouco superior a 10%.

Por outro lado, o faturamento de restaurantes, que ocupam em geral 4,6% do espaço em shopping centers americanos, subiu mais de 30% em 5 anos. Móveis e artigos de decoração, que respondem por 1,6% da ABL, apresentaram crescimento de vendas semelhante. E o setor de beleza, saúde e cuidados pessoais, que ocupa apenas 1,2% da área de lojas, teve elevação de 20% nas vendas neste mesmo período.

Isso significa que os shopping centers, para manterem-se relevantes, terão que mudar a composição do tenant mix, favorecendo segmentos que tem conseguido acompanhar melhor a evolução do gosto dos consumidores e competir melhor com os novos canais de vendas digitais.
 
Pergunta: no Brasil, esse fenômeno também deve repetir-se? Eu diria que sim. Penso, aliás, que este processo já começou. Levar mais serviços, alimentação e entretenimento para nossos shoppings e encontrar novas receitas, que possam compensar eventuais perdas geradas por esse processo de substituição, será uma das prioridades dos shopping centers brasileiros em 2018.
 
Fonte: Blog do Marinho

Toys ‘R’ Us, maior rede americana de brinquedos, pede falência

O pedido de falência atinge apenas as lojas dos EUA e Canadá; estão fora do processo as operações em outros mercados.
 
Afundada em dívidas, a Toys “R, maior rede americana de brinquedos, recorreu ao capítulo 11 da lei de proteção de falências – permite que a empresa continue funcionando enquanto negocia com seus credores. A medida ilustra as dificuldades do varejo tradicional para enfrentar as mudanças impostas pelo comércio eletrônico.
 
“O grupo vai reestruturar sua dívida existente e criar uma estrutura de capital saudável para poder investir em seu crescimento a longo prazo e concretizar a aspiração de levar brinquedos para as crianças”, informa comunicado da Toys “R” Us.
 
O texto destaca que as operações fora dos Estados Unidos e Canadá, incluindo as quase 255 lojas sob licença e empresas conjuntas na Ásia, não fazem parte do processo de falência.
 
“Ao lado de nossos investidores, nosso objetivo é trabalhar com os detentores de dívidas e outros credores para reestruturar os 5 bilhões de dólares de dívida a longo prazo em nosso balanço, o que nos dará maior flexibilidade financeira para investir em nosso negócio, continuar melhorando a relação com o cliente em nossa lojas físicas e na internet e fortalecer nossa posição competitiva”, afirma Dave Brandon, presidente e diretor executivo, no comunicado.
 
Vários credores, incluindo o JPMorgan, aceitaram injetar no grupo mais de 3 bilhões de dólares para melhorar imediatamente a saúde financeira da empresa e acompanhar as operações durante o curto processo de supervisão. Mas esses anúncios não foram suficientes para convencer a agência financeira SP Global Ratings, que degradou a nota da dívida da Toys “R” US a CCC-, mergulhando-a ainda mais na categoria especulativa.
 
As quase 1.600 lojas Toys “R” Us e Babies “R” Us no mundo, “a grande maioria delas rentáveis”, devem operar de modo habitual. Além disso, os clientes poderão recorrer aos sites toysrus.com e babiesrus.com, a fim de recuperar seu atraso no comércio online.
 
Com vendas de cerca de 11,5 bilhões de reais em 2016, a Toys “R” Us está atrás das gigantes do varejo americanas, como Wal-Mart e Target.
 
No setor dos brinquedos, onde Toys “R” Us é número um do mundo com uma participação de mercado superior a 23%, as dificuldades são particularmente maiores para as lojas físicas. Suas vendas caíram em um quarto entre 2011 e 2016, segundo dados da empresa Euromonitor.
 
Além das condições de mercado, a Toys “R” Us, que registrou uma perda líquida de 163 milhões de dólares em seus últimos resultados trimestrais, enfrenta desafios específicos para sua história recente, em particular um endividamento maciço.
 
Para um grupo deste tamanho, tem a particularidade de não estar cotado na bolsa de valores. Esta situação está ligada à sua aquisição em 2005 por vários fundos, incluindo KKR e Bain Capital.
A rede, presente nos Estados Unidos e em outros 38 países, se une assim a outras lojas que tentam competir com os novos modos de consumo desenvolvidos por empresas como a Amazon. A empresa tem 65.000 funcionários no mundo.
 
Fonte: Veja (com AFP)

Moda na internet cresce, mas lucro ainda não aparece

Apesar da pujança no faturamento, as companhias dedicadas exclusivamente a vender roupa, calçados e acessórios pela internet não têm lucro.

O varejo online de moda apresenta neste ano aumento de vendas expressivo, na faixa de 30%, bem acima da média do comércio eletrônico total e do varejo físico de roupas. Apesar da pujança no faturamento, as companhias dedicadas exclusivamente a vender roupa, calçados e acessórios pela internet não têm lucro.
 
Competição acirrada, exigindo contínuas promoções; gastos com frete grátis; e a estratégia de conquistar mais clientes agora, deixando o lucro para mais adiante, ajudam a explicar as contas no vermelho.
 
No primeiro semestre, o varejo de moda on-line cresceu 27,9%, chegando a 7,4 milhões de pedidos, em comparação ao primeiro semestre do ano passado. Em receita, o aumento foi de 37,8%, para R$ 1,35 bilhão, segundo a consultoria Ebit.
 
O comércio eletrônico total, no mesmo período, cresceu 3,9% em volume e 7,5% em valor. E o varejo físico de roupas teve alta de 5,8% em volume e de 8,2% em receita nominal, de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
 
O ritmo impressionante de vendas na internet, no entanto, não significa que a operação seja lucrativa. As companhias que vendem somente artigos de moda pela internet enfrentam dificuldades para deixar o balanço no azul. A Netshoes, dono dos sites Netshoes e Zattini, e a Dafiti, controlada pela Global Fashion Group (GFG), são dois exemplos.
 
No segundo trimestre deste ano, a Netshoes teve alta de 14,9% na receita líquida no Brasil, para R$ 407,5 milhões. O prejuízo líquido no país chegou a R$ 16,1 milhões, ante R$ 17,7 milhões no mesmo intervalo de 2016.
 
A Dafiti, no mesmo período, teve alta de 17,3% na receita líquida, para R$ 599,3 milhões. A empresa não divulgou seu prejuízo no Brasil. No mundo, a GFG registrou alta de 25,6%, para R$ 1 bilhão. O prejuízo antes de juros, impostos, depreciação e amortização de foi de R$ 42,4 milhões.
 
Em termos de lucratividade, as empresas de e-commerce perdem em disparado para as varejistas de moda tradicionais. Entre estas, apenas Marisa e Inbrands fecharam o segundo trimestre com prejuízo (ver tabela nesta página).
 
Otavio Lyra, diretor financeiro da Netshoes, disse que o prejuízo líquido é resultado principalmente de perdas nas operações de Argentina e México, países em que a companhia está em fase de expansão acelerada. No Brasil, o prejuízo líquido foi de R$ 16,1 milhões, ante uma perda de R$ 17,7 milhões em igual intervalo do ano passado.
 
A companhia, diz Lyra, optou no segundo trimestre por crescer em participação de mercado, abrindo mão de rentabilidade no curto prazo. Por isso, elevou gastos com marketing e ofereceu mais descontos para atrair consumidores.
 
“A Netshoes tem buscado um equilíbrio entre crescimento e melhora da rentabilidade. A operação no Brasil cresce de forma saudável. No México e na Argentina, o negócio está em um estágio diferente de maturação, mas todas as operações estão no caminho correto”, afirmou o diretor financeiro.
 
Ele observou que a concorrência no varejo on-line de moda está mais acirrada, o que exige da Netshoes mais ações de marketing e promoções. O diretor financeiro diz ainda que os gastos com frete são um fator que pesou sobre os custos da Netshoes no período. No segundo trimestre, a companhia ampliou a oferta do frete grátis no Brasil e no México.
 
As empresas de comércio eletrônico têm reduzido gradualmente as vendas com frete grátis, como forma de controlar custos, diz o presidente da Ebit, Pedro Guasti. Mas esse tipo de venda ainda é importante. No segundo trimestre deste ano, 38% das vendas on-line no país foram com frete grátis, ante 42% no segundo trimestre de 2016. O total de fretes pagos pelos clientes foi de R$ 1,03 bilhão no trimestre, com preço médio de R$ 29,93 por entrega. “As empresas que também têm operação em loja física conseguem diluir melhor os custos e ter uma operação positiva”, observa Guasti.
 
“A paciência do investidor no Brasil é menor. Por isso as empresas abrem capital no exterior”, diz Povel.
 
Philipp Povel, presidente e sócio-fundador da Dafiti, disse que o custo de frete alto no Brasil, a demanda crescente de investimentos em automação nos centros de distribuição e em publicidade para atrair novos clientes pesam sobre os resultados. “O lucro líquido é algo que falta para a maioria das empresas e também vai faltar para a Dafiti neste ano”, afirmou Povel. A empresa tem se esforçado para aumentar a rentabilidade, cortando investimento para expandir o número de clientes ativos.
 
Mesmo no vermelho, tanto Povel quanto Lyra afirmaram que a Dafiti e a Netshoes estão com caixa saudável para dar seguimento às operações no Brasil e que as empresas não têm necessidade de captação nova de recursos no curto prazo.
 
“O Brasil não é diferente de outras regiões, não se destaca por ser um país menos rentável no comércio eletrônico. A questão é que a paciência do investidor no Brasil é menor. Por isso as empresas preferem abrir capital no exterior. Tanto a Dafiti quanto a Netshoes podem fazer lucro mês que vem se quiserem. Mas a consideração que se faz é que crescer hoje em vendas e clientes é mais barato do que crescer amanhã”, observou Povel.
 
O executivo observou que outras empresas gigantes de internet que estão no mercado há mais de uma década ainda apresentam prejuízo ou lucro muito baixo. A Amazon é um exemplo. Maior empresa de comércio eletrônico do mundo, a companhia apresentou no segundo trimestre uma receita líquida de US$ 37,9 bilhões para um lucro líquido de US$ 197 milhões. As despesas operacionais chegaram a US$ 37,33 bilhões, ou 98,3% da receita gerada. As despesas com vendas somaram US$ 23,45 bilhões, ou 61,9% da receita líquida da companhia no período.
 
Os problemas que afetam a lucratividade das empresas de moda exclusivamente on-line são os mesmos que afetam outros sites de comércio eletrônico, na avaliação do presidente da Ebit. “A competição é bastante acirrada no comércio eletrônico. E no Brasil, o mercado acostumou mal o consumidor com o frete grátis. A conta não fecha”, afirmou Guasti.
 
De acordo com dados compilados pelo Valor Data, no segundo trimestre, o custo médio de vendas das varejistas de moda Renner, Riachuelo, Cia. Hering, Marisa, Restoque e Inbrands chegou a 43,6% da receita líquida das companhias. Já entre as empresas de comércio eletrônico – Netshoes, Dafiti, B2W, Via Varej o, Magazine Luiza e Mercado Livre – o custo de vendas chegou a 64,4% da receita líquida.
 
As despesas operacionais, que incluem gastos com marketing e administração do negócio, das empresas de comércio eletrônico são mais baixas, chegando a 27,2% da receita líquida. No varejo físico, que emprega mais funcionários do que as empresas on-line e também gasta com aluguel de lojas, a despesa operacional corresponde a 41,3% da receita líquida alcançada.
 
As despesas financeiras são bem parecidas: no comércio eletrônico, elas equivalem a 4,8% da receita líquida. No varejo físico chegam a 5%.
 
O presidente da Ebit também citou como fator que pesa nos custos das empresas on-line as despesas com publicidade. E a disputa de preços na internet é mais acirrada do que no varejo físico. No primeiro semestre, os preços das roupas subiram em média 1,66%, segundo o índice oficial de inflação (IPCA), do IBGE. Já no comércio eletrônico, o Índice Fipe Buscapé apontou uma deflação de 4,51% na categoria de moda.
 
Fonte: Valor Econômico

segunda-feira, 18 de setembro de 2017

Amazon: a gigante da internet ainda está longe de mandar no varejo

Por que a Amazon está longe de mandar no varejo. Muitos de nós talvez desejássemos ter ações da varejista, mas ...

A Moody’s Investor’s Service divulgou na semana passada um relatório bastante interessante sobre a Amazon.com. O trabalho é bem diferente das pesquisas habituais de Wall Street, que tendem a mostrar entusiasmo em relação a qualquer coisa relacionada ao fundador e CEO da empresa, Jeff Bezos. Sou fã do trabalho dele e da empresa, por isso, para me vigiar, procuro pontos de vista opostos sempre que possível.
 
Na verdade, sempre chama minha atenção quando vejo um relatório contrário à maré sobre uma ação amplamente coberta. Dos 46 analistas que cobrem as ações da Amazon, um recomenda “vender”, cinco sugerem “manter”, e o restante, “comprar”, segundo dados compilados pela Bloomberg. Por isso, quando recebi a pesquisa da Moody’s com o título “A gigante da internet ainda está longe de mandar no varejo”, tive que ler. Este é simplesmente o tipo de trabalho que qualquer fã de Bezos precisa digerir para manter uma perspectiva equilibrada.
 
Minhas ressalvas habituais se aplicam: sou um grande consumidor da Amazon e de seus produtos — Prime, Alexa, Kindle e Amazon Video; não tenho ações da empresa, nem meus clientes. Muitos de nós talvez desejássemos ter, mas a maioria de nós não teria estômago para seus fortes altos e baixos.
 
A visão contrária da Moody’s é especialmente notável porque utiliza o intrigante argumento de que a Amazon pode até ser uma gigante da internet, mas na verdade é a mais frágil das grandes empresas de varejo dos EUA. Embora a empresa com sede em Seattle capture cerca de metade das vendas do varejo on-line, essa é uma parcela pequena em relação às vendas do varejo como um todo; cerca de 90 por cento de todas as vendas são realizadas off-line.
Isso leva a questionar por que a Amazon é tão dominante na internet e se esse status é merecido. Há uma série de possibilidades. Em um extremo, a Amazon seria a melhor novidade do setor de varejo desde a invenção dos cartões de crédito; no outro, seria apenas fogo de palha, uma futura Sears, apenas esperando para ser diluída pela concorrência até praticamente desaparecer.
 
O lugar que você ocupa nesse espectro resulta da narrativa que você conta a si mesmo sobre o futuro. A Amazon é o conglomerado imparável, que entra em novos mercados e revoluciona tudo em seu caminho como a Apple antes dela. No mercado, tem o equivalente a um fosso gigante a seu redor e ninguém jamais poderá atravessá-lo. Na outra ponta do espectro, as empresas de varejo em algum momento descobrirão como competir com a Amazon e, como resultado, a empresa será meramente bem-sucedida, não dominante. Em meio a esse debate está a dúvida sobre se a ascensão da Amazon chamará a atenção das autoridades governamentais antitruste e se elas decidirão que estaremos melhor com a divisão da empresa.
 
Quando os investidores avaliam dados fundamentais, eles veem um retrato do momento. Os balanços de resultados, dados de vendas, receitas e outras informações do tipo são históricos. O desafio é pensar nessas coisas não como uma única imagem, mas como um vídeo — uma série de imagens que se combinam para formar um filme fluido. Supondo que possamos concordar sobre fatos comuns, o próximo passo envolve uma projeção de futuro a partir do que sabemos agora para o que imaginamos que poderia ser o futuro. No caso da Amazon, essa imagem em movimento começa com uma pequena livraria virtual. O manifesto de 1997 escrito por seu fundador e enviado aos acionistas naquele ano (e atualizado todos os anos) é notável não apenas por sua visão consistente, mas pela quantidade de outras empresas da mesma época que desapareceram. Você se lembra dos sites de busca AltaVista, Hotbot e Ask Jeeves? (Eu quase não me lembro). Grandes nomes como Yahoo, AOL, Excite, Lycos, Netscape e muitos outros se tornaram irrelevantes ou viraram notas de rodapé na história, na melhor das hipóteses. Esse grupo de pares torna o sucesso atual da Amazon ainda mais impressionante.
 
O aspecto dessa projeção futura resulta da qualidade da administração da companhia e do quanto ela se mantém fiel à visão original. Obviamente, não podemos saber quão bem ela vai se sair; só podemos tentar adivinhar.
 
Investir é formular decisões probabilísticas com base em informações imperfeitas sobre um futuro desconhecido. A maneira como pensamos sobre esse futuro, e a possibilidade de que nossas presunções, extrapolações e projeções sejam remotamente precisas, determina o sucesso ou o fracasso de nosso investimento.
 
Esta coluna não reflete necessariamente a opinião do conselho editorial nem da Bloomberg LP e de seus proprietários.
 
Fonte: Infomoney

Magazine Luiza já vale mais que a Natura

O incrível salto do Magazine Luiza. A varejista se tornou um fenômeno na Bolsa. Seu valor de mercado saltou de menos de R$ 300 milhões para R$ 13,2 bilhões.
 
A rede varejista Magazine Luiza se tornou um fenômeno na Bolsa. Em pouco menos de dois anos, seu valor de mercado saltou de menos de R$ 300 milhões, em janeiro de 2016, para R$ 13,2 bilhões, na segunda-feira 4.
 
É um desempenho impressionante que a coloca à frente da Natura em valor de mercado – a fabricante brasileira de cosméticos valia R$ 12,4 bilhões ontem.
 
A companhia comandada por Frederico Trajano só está atrás de Lojas Americanas – a varejista mais valiosa da B3 – Raia Drogasil, Lojas Renner e Grupo Pão de Açúcar.
Em 2016, seus papéis valorizaram-se incríveis 501,5%. Neste ano, as ações subiram, até ontem, 488,5%. O Ibovespa acumula alta de 19,8% em 2017.
 
Esse incrível salto acontece desde que Fred, como é conhecido o filho de Luiza Helena Trajano, assumiu o comando da tradicional rede varejista, em janeiro do ano passado.
O foco da gestão do executivo foi aprofundar a integração das lojas físicas com o canal digital. No segundo trimestre, as vendas online já representavam 28% da receita da varejista, tendo crescido 55%.
 
Mas a grande aposta do Magazine Luiza é o seu e-marketplace, no qual funciona como uma vitrine virtual para que terceiros vendam produtos em seu site de comércio eletrônico.
No segundo trimestre, a empresa contava com mais de 250 varejistas vendendo em seu site. Um ano antes, eram apenas 50. O número de itens vendidos passou de 80 mil para 550 mil.
 
Um relatório do Bradesco BBI, de janeiro deste ano, colocou o Magazine Luiza como a melhor empresa posicionada entre os varejistas tradicionais e virtuais para ter sucesso em sua estratégia, em comparação com a B2W (Submarino e Americanas.com) e a Via Varejo (Casas Bahia e Extra).
 
“Ainda estamos nos primeiros passos, mas a importância do serviço para negócio tradicional de varejo sugere que a Magazine Luiza tem os meios para atrair os compradores e os vendedores”, diz um trecho do relatório.
 
Os desafios que Fred tem pela frente não são triviais. Em e-marketplaces, o argentino Mercado Livre é um campeão difícil de ser batido.
 
A Amazon, de Jeff Bezos, também aumentará seus investimentos nessa área no Brasil. Ela já está trabalhando com livros e, em breve, entrará em eletroeletrônicos. Uma equipe foi contratada para tocar essa estratégia no Brasil.
 
Fonte: Istoé Dinheiro

Burberry e o sucesso de um storytelling bem aplicado

Burberry: como a grife britânica utilizou a gestão estratégica de comunicação para trazer força de marca e sair do ostracismo fashion.

 
Não tem como falar de luxo, sem falar de tradição, história e valor. O tempo é uma condição sine qua non para que o luxo exista e faça sentido entre aqueles que o consome. Não basta ser imponente ou refinado. Um produto ou serviço para estar nesse segmento tem que ter seu pé em alguns territórios bem definidos, como os já mencionados, ainda, somar exclusividade, inacessibilidade, desejo. E diante dessas premissas que a marca britânica Burberry teve que se reinventar aos novos consumidores, que estão mais jovens, dinâmicos e plurais, sem perder o seu posicionamento de marca no mercado de luxo. Um grande desafio para quem precisa exaltar a sua importância na história da moda e da sociedade, sem esbarrar na imagem do velho e datado. Mas Christopher Bailey, diretor criativo e agora presidente da marca, soube fazer a lição de casa e entender que o espírito do tempo não está só para atender o cliente no quesito vestir, mas, também, no consumir a marca com todo o sentido que ela deve ter. O estratégico e astuto Bailey compreendeu que a macro tendência do consumo está muito direcionado para a conexão entre o antigo e o novo, e que tais conceitos conseguem conviver de um jeito que faz o dia ter mais otimismo, interação e, ainda assim, beleza e diferenciação.
 
Como desafio de negócio, o problema que estava diante de Bailey era claro: de qual forma Burberry poderia sair do ostracismo fashion e deixar de ser lembrada como uma marca de um produto só? No caso, o trenchcoat, casaco criado com tecido inovador à sua época e que serviu para proteger o soldado britânico durante a 1a Guerra Mundial, entre 1914 e 1918.
 
No momento de necessidade de evolução e transformação da grife, o papel do diretor criativo não estava na criação de produto, mas no desenvolvimento de um plano estratégico de comunicação que falasse o que a marca era e como podia atender o novo cliente, respeitando a sua essência e propósito – os quais giram em torno de valorizar a lealdade e importância do seu criador para com a Inglaterra e como os seus produtos são símbolos da história de um país. A partir disso, o branding foi colocado em prática por meio de um storytelling verdadeiro e efetivo, somando ainda o fator tecnologia como protagonista, tendo cerca de 60% do budget do departamento de marketing direcionado para ações digitais. Depois de um plano bem definido, a Burberry utilizou todos os seus atributos tangíveis e emocionais para se manifestar em diferentes pontos de contato – dos investidores à imprensa, passando pelo cliente fiel e chegando aos futuros consumidores asiáticos. O pontapé se deu com a ação coletiva ArtofTrench(#ArtoftheTrench), em 2009, na qual a marca convidava os consumidores da marca a compartilharem fotos de momentos especiais usando o TrenchCoat, as quais seriam expostas e organizadas em formato de moodboard em um hub digital da grife. Resultado? Milhares de usuários engajados e se envolvendo com a dinâmica de forma lúdica e cheia de história. Após um ano, segundo o site Link Humans, a base de fãs da Burberry cresceu em mais de um milhão de seguidores.
 
A marca foi ainda a primeira a usar o aplicativo Snapchat para transmitir os bastidores do seu desfile dentro da London Fashion Week, em 2015, procurando assim se conectar com os jovens e consumidores do segmento de que não tinham a oportunidade de estar ali, num evento tão restrito. Prosseguindo com os planos, a grife britânica estruturou uma parceria com a Google e realizou uma ação no digital, permitindo que clientes ao se cadastrar pudessem entregar um beijo via e-mail com declarações de amor e carinho e, claro, um compartilhamento acontecia após o fim do processo. O engajamento, mais uma vez, foi alto e o frescor e diversão marcaram a mente dos consumidores. Depois disso, tudo realmente decolou: instagram, spotify, fashionfilms no youtube, entre outros.
 
 
Mas o destaque para a sinergia entre offline e online ficou mesmo para a flagship da Rua Regent Street, no centro de Londres, que levou a experiência digital para o ponto de venda. Por lá, os clientes podem ver filmes da marca e uma grande produção interativa ronda a loja, até mesmo desfile são transmitidos ao vivo na sala central para os clientes VIPs. Uma forma que Bailey encontrou de levar seus consumidores que não poderiam estar presentes na primeira fila.
 
O que fica disso tudo no final do dia? Que uma marca pode se reconectar com o seu consumidor desde que conte uma boa e verdadeira história colocando a gestão estratégica da comunicação como um fator norteador assertivo de suas ações. Pois, afinal, é preciso frequência, coerência e consistência para que haja sentido e relevância na mente do consumidor.
 
* Estrategista de marca, Andréia Meneguete é jornalista pós-graduada em Estética e Gestão da Moda pela USP com especialização em Fashion Business & Brand Management pelo Instituto Marangoni de Londres e Branding pela Business School São Paulo.
 
Fonte: InfoBranding

Walmart aposta em novo formato para seus hipermercados

Com investimento alto, varejista foca em reaproveitar o espaço das lojas para melhorar a experiência dos clientes.

Divulgação

O novo movimento do Walmart no Brasil aponta para um desejo de inovar o conceito de hipermercado. A empresa investiu na reinvenção de seu formato e demonstrará na prática com a reinauguração das unidades do Walmart Tamboré, na Grande São Paulo, que reabre neste sábado (29), além do BIG Novo Hamburgo (RS) e BIG Santa Felicidade (PR), a serem reinaugurados nas próximas semanas. A partir das mudanças, as duas lojas do BIG no Sul também passarão a adotar a marca Walmart.
 
Segundo a companhia, o projeto representa investimentos da ordem de R$ 1 bilhão ao longo dos próximos três anos. O movimento começou há um ano e se baseia em pesquisas realizadas pela marca com seus consumidores para entender suas preferências em relação ao formato. “Fizemos uma verdadeira transformação do nosso hipermercado, alterando desde a planta da loja, tipo de sortimento, serviços oferecidos a equipamentos do salão de vendas e das áreas internas”, detalha Flavio Cotini, presidente do Walmart Brasil.
 
Objetivo
O executivo aponta que reinvenção pretende oferecer uma melhor experiência de compras para os clientes. “Com uma loja mais produtiva e eficiente, conseguimos oferecer preços mais baixos em uma loja acessível para todos os públicos”, acredita.
Os hipermercados da marca ficarão mais claros, com corredores mais amplos e gôndolas mais baixas. Dessa forma, será possível visualizar todas as seções da loja a partir da entrada.
 
Com o novo layout, a loja foi dividida em três principais áreas: mercearia e higiene/limpeza, perecíveis e não-alimentos/beleza. O foco da marca é deixar melhor a utilização do espaço e a movimentação da loja. Na área de mercearia, por exemplo, os produtos estarão em palletts e em caixas prontas para exposição nas gôndolas, o que facilita a reposição.
Para os perecíveis, a empresa garante que a qualidade dos produtos será a maior aposta. Já na área de eletrônicos, o foco será oferecer sempre as últimas inovações do mercado.
O acesso às lojas também ganhou um jeito novo: os hipers terão duas entradas – uma pela área de perecíveis e outra pela de não-alimentos. Em cada uma delas, haverá espaço para exposição de itens específicos da sazonalidade. O projeto também inclui melhorias nos estacionamentos e na galeria de serviços.
 
Migração
Em relação às lojas nas regiões Sul e Nordeste, a reinvenção vem associada às mudanças das marcas BIG e Hiper Bompreço para Walmart. A empresa aponta que a migração será gradativa e ocorrerá à medida que as demais lojas passem por ampla reforma para o novo conceito ao longo dos próximos três anos.
“Operamos hoje cinco formatos de lojas entre hipermercados, supermercados, lojas de vizinhança, de atacado e clubes de compras. No caso dos hipermercados, temos três bandeiras diferentes no país. Precisamos simplificar nossa operação e resolvemos focar nos hipermercados pela representatividade no nosso negócio”, detalha Cotini. “Esta é mais uma medida para tornarmos nossa empresa mais simples, ágil, com processos padronizados e melhores resultados”.
 
Fortalecer o mix regional das lojas, mesmo com a migração das bandeiras, passa a ser ainda mais estratégico para o Walmart. “Continuaremos a observar as necessidades e preferências regionais. O café ou o arroz, por exemplo, consumido no Sul não é o mesmo do Nordeste. O produto muda até entre estados da mesma região. Somos líderes desses mercados há décadas e continuamos sendo uma década depois das aquisições. Conhecemos muito bem o consumidor de cada localidade”, garante.
 
Fonte: Portal no Varejo