Negociação com lojistas deve garantir ocupação de shopping centers até 2017

Acordos entre lojistas e administradores de shopping centers, contemplando, entre outros fatores, descontos temporários em preços de aluguel, devem seguir favorecendo uma relativa estabilidade nas taxas de ocupação dos empreendimentos este ano e no começo de 2017.

Apesar da melhora recente em indicadores de confiança tanto do consumidor como do empresariado, ainda são escassos os sinais de retomada efetiva do consumo dado o quadro ainda desafiador da economia brasileira, afirmam especialistas do setor.

"O que tem acontecido, mas em escala ainda bem fraca, é alguma diminuição na vacância em razão de acordos entre os empreendedores e os comerciantes, favorecendo os comerciantes com descontos (no aluguel de lojas) em razão da demanda fraca", disse o diretor de relações institucionais da Associação Brasileira de Lojistas de Shopping (Alshop), Luis Augusto Ildefonso da Silva.

Na visão dele, houve uma atenuação no ambiente de incertezas políticas, mas ainda são necessárias várias condições para a economia se reestruturar de modo a permitir uma melhora nos valores dos alugueis das lojas.

"Não há nenhum indicador, nenhuma previsão de quando essa situação econômica possa ser modificada", disse Silva.

No Brasil, há 549 shopping centers, conforme dados até setembro da Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), com mais de 100 mil lojas. Em 2015, o faturamento do setor, que tinha na época 538 empreendimentos, alcançou 151,5 bilhões de reais.

O fluxo de clientes nesses centros de compras caiu 2,5 por cento em agosto em relação ao mesmo período do ano anterior, de acordo com o Iflux, indicador específico do mercado de shoppings, desenvolvido pelo IBOPE Inteligência e pela Mais Fluxo.

Em números absolutos, isso significa que os 505 shoppings brasileiros considerados do levantamento deixaram de atrair 5,5 milhões de visitas no último mês, de acordo com a pesquisa.

Números do segundo trimestre das maiores companhias que administram shopping centers no Brasil mostram que a taxa de ocupação oscilava entre 93,8 e 98,1 por cento, com piora marginal em relação ao primeiro trimestre na maioria dos casos.

Com este cenário, a vice-presidente de Finanças e Diretora de Relações com Investidores da Iguatemi, Cristina Betts, avalia ser difícil imaginar que haverá menos descontos em alugueis no segundo semestre, até mesmo entrando em 2017.

"O fator preponderante para isso mudar é o aumento do consumo das famílias", disse Betts, citando que, apesar da perspectiva de melhora da confiança, ainda há uma sequência de fatores para uma revisão significativa na política de descontos, incluindo a queda do desemprego.

A executiva destacou, porém, que os descontos estão mais visíveis em empreendimentos ainda em maturação, enquanto nos shoppings mais maduros quase não há concessões.

MUDANÇA DE MIX

De acordo com o diretor de relações com investidores da administradora Aliansce, Eduardo Prado, há uma parcela de lojistas que enxerga o atual momento do mercado como oportunidade para entrar em shoppings, para começar a alugar uma loja em condições mais favoráveis, com descontos, e isso tem ajudado na manutenção da taxa de ocupação dos empreendimentos.

Segundo ele, esse movimento está sendo considerado como uma janela de oportunidade para ajustes de portfólio de lojas dos shoppings, com a saída de comerciantes com desempenho abaixo da média e entrada de novos nomes nos empreendimentos.

"Quando a economia está forte ninguém sai, nem o lojista que ganha mais, nem o que ganha menos... Esse é o momento de manejar lojas que têm desempenho abaixo do esperado pela companhia para colocar aquelas com melhor performance", concordou Betts.

Por trás dessa visão, entre os principais fatores, está a perspectiva relacionada ao aluguel calculado sobre as vendas, além do custo mínimo de locação.

Segundo Prado, mesmo que o aluguel mínimo seja mais baixo, ou igual ao da loja anterior, se existe uma expectativa melhor de vendas, o aluguel percentual ficará mais alto. "O processo de ajuste de mix é sempre feito, mas em um momento como o atual o impacto é muito maior."

 

Fonte: Extra

A empresa ideal, segundo os Millennials

Estudo mostra os fatores que levam a Geração Y a definir uma empresa como a "ideal" para a carreira.

 

O que funcionava até então, não funciona para eles.

cred: Shutterstock

A geração Millennials é formada por jovens nascidos entre os anos de 1980 e 90, que cresceram junto com o desenvolvimento da tecnologia, principalmente com o surgimento da internet. Por isso, é uma geração com características próprias e de acordo com Rodrigo Shimizu, diretor de marketing e estratégia da BU Benefits da Ticket, essas características ajudam a entender a evolução do mercado atual.

 

A pesquisa global Barômetro 2016: Bem-estar no Trabalho, encomendada pela Edenred, detentora da marca Ticket, e realizada pela Ipsos, para medir o nível de bem-estar no trabalho, teve, na primeira fase, o foco nos trabalhadores de maneira geral e apresenta uma segunda fase focada na geração Millennials.

 

De acordo com o levantamento, na percepção dessa geração, para uma empresa ser considerada ideal para trabalhar, deve abranger, principalmente, dois fatores que também eram valorizados pelas gerações anteriores: recompensa pelos esforços e oportunidades de crescimento.

 

O critério Reconhecimento foi citado como o fator mais importante por 57% dos jovens profissionais e por 62% dos trabalhadores com idade mais avançada.

 

Os resultados da pesquisa comprovam a tendência da diversidade no ambiente empresarial. Segundo o estudo, para 29% dos entrevistados, é muito importante que uma empresa invista em um ambiente de trabalho diversificado. Foi identificado também que os jovens valorizam a transparência no ambiente de trabalho e, que eles possam desenvolver suas habilidades sem limitações. Nesse sentido, cerca de 26% consideram imprescindível ter liberdade para desenvolver seus talentos e 21% valorizam uma comunicação transparente.

 

O levantamento mostra que existe um equilíbrio entre as respostas fornecidas, independentemente das gerações. “Basicamente, as expectativas dos trabalhadores, de maneira geral, acabam sendo muito semelhantes como é o caso dos resultados em relação às boas condições de trabalho”, explica Shimizu.

 

“Essa é a prioridade para 33% dos Millennials, e para 30% dos entrevistados de gerações anteriores”, completa. O mesmo foi observado quando foram questionados sobre flexibilidade no ambiente corporativo: 29% dos jovens consideram uma prioridade dentro da empresa e 28% dos mais velhos também.

 

Os anseios dos profissionais continuam os mesmos das gerações anteriores: valorização, reconhecimento, liberdade para se desenvolver e transparência na comunicação. Esses continuam sendo os principais fatores para considerar uma empresa ideal para se trabalhar e provavelmente será assim, por muito tempo ainda.

 

Fonte: Portal no Varejo

16 Prioridades do varejo para o crescimento futuro

Ranking NOVAREJO Brasileiro 2016 mostra os pontos onde o setor quer investir para crescer no futuro.

 

Confira quais são as estratégias do setor.

 

O que fazer para crescer? Na hora de fazer o planejamento estratégico, o varejo tem a frente uma série de fatores a considerar e que influenciam de maneira direta o crescimento da empresa no futuro. O que considerar como prioridade? O CIP – Centro de Inteligência Padrão realizou pesquisa com as maiores redes do País para identificar o que elas consideram os pontos principais para crescimento futuro.

 

De todos os pontos listados, o desenvolvimento e treinamento dos funcionários foi uma unanimidade entre os entrevistados: 89,7% das redes contempladas no Ranking NOVAREJO Brasileiro 2016 disseram que essa é o principal investimento a ser feito que promoverá o crescimento futuro.

 

“O desenvolvimento e treinamento dos funcionários é a principal prioridade das empresas para garantir o crescimento no longo prazo, o que sinaliza o reconhecimento que as companhias têm dado à melhor capacitação de seu quadro profissional em prol dos resultados corporativos”, afirma Eduardo Bueno, economista e analista do CIP, um dos responsáveis pelo Ranking.

 

A compreensão do comportamento do consumidor vem em seguida, com 82,8% das respostas das redes varejistas. Ao lado dessa resposta, aparece o item Análise de dados do Consumidor, com 75,9% das respostas.

 

O que o setor tem deixado em última colocação como prioridade de investimento para o crescimento futuro é a expansão internacional – citada por 17,2% dos varejistas.

 

“Considerando o acelerado processo de globalização e a facilidade cada vez maior de expansão internacional, uma questão relevante é porque este tema está na pauta de tão poucos varejistas no Brasil, quais as principais dificuldades e barreiras encontradas para que esta forma de crescimento seja ao menos considerada e avaliada”, questiona Bueno.

 

Abaixo, seguem as 16 prioridades do varejo para o crescimento futuro:

 

CIO – Centro de Inteligência Padrão

Estoques recuam e confiança da indústria sobe em setembro

A confiança do setor cresceu em setembro para 88,2 pontos, o maior nível desde julho de 2014. No levantamento da FGV/Ibre, os empresários também relataram uma melhora nos estoques, um indicativo de que a produção deve continuar crescendo. O grupo de empresas que avaliavam os estoques como excessivos caiu de 14,1% para 12,7% no mês. Aquelas que os consideram insuficientes são 7,1% do total; em agosto eram 5,4%. Com os estoques mais baixos, o estímulo para produzir é maior. Isso deve ajudar a indústria a manter a tendência. Em julho, a produção do setor completou cinco meses seguidos de crescimento, de acordo com o IBGE. Desde abril, a confiança da indústria só não cresceu em agosto. Em setembro, o indicador registrou melhora tanto da percepção sobre o momento atual como da expectativa em relação ao futuro, que teve alta mais forte. O comportamento é semelhante ao dos consumidores. O momento da economia ainda é difícil, mas os empresários acreditam que o futuro será melhor.   Fonte: O Globo

Estratégia de preço não é precificação!

Bom Dia! Hoje quero dividir com vocês um entrevista que eu dei à Revista Super Varejo e que acho que vale a pena começar com essa leitura.

 

1) Como definir gestão de preços, o conceito mesmo?

Em primeiro lugar, temos que entender que o conceito de gestão de preço é bem mais amplo que “precificação”. Precificação é o processo de definir um preço aos seus produtos e serviços. A Gestão de Preço tem que entregar a estratégia da empresa e seu relacionamento com as variáveis externas: clientes, concorrência, posicionamento, praça, entre outras. O fundamental é a coerência entre essas variáveis garantindo a rentabilidade do negócio.

 

2) Como o varejista descobre ou define sua estratégia de preços e quais são as estratégias possíveis?

A estratégia de preço tem que estar totalmente alinhada com a estratégia da empresa. Eu explico. O varejista que tem por estratégia “competir por preço”, tem que ter um eficiente mecanismo de pesquisa de concorrência que alimente seu processo de precificação  e comunique ao cliente que seu preço é melhor. E tem que ser! Esta estratégia também define o seu processo de compras: uma empresa orientada a comprar ofertas e repassá-la com velocidade ao cliente, antes da concorrência. Tudo isso, orquestrado por uma gestão ágil, eficiente e muito leve! Ou seja, coerência entre preços, custos, gestão e experiência do consumidor.

 

São apenas essas três estratégias mesmo? São totalmente estanques/exclusivas ou podem ser combinadas entre si? Há novos modelos surgindo?

 

Existem diversas estratégias, uma vez que a combinação das variáveis é infinita. Na verdade, a complexidade não é precificar mas, sim, garantir coerência com rentabilidade. A grande tendência, discutida na NRF2015 e 2016, é a precificação dinâmica: preços podem variar ao longo do dia, por região, por canal, por produto, enfim, uma grande complexidade.

 

3) E o novo cenário econômico vai forçar alguma mudança nessas estratégias? Vale a pena mudar de estratégia num cenário como esse? Quão volátil tem de ser essa estratégia, afinal?

O cenário econômico pode afetar a demanda pelos produtos de qualquer varejista. Todavia, tem que se tomar muito cuidado com a mudança na estratégia de preço, uma vez que voltar atrás é muito difícil. Os impactos dependerão do mercado em que o varejista está inserido: os mercados mais sensíveis são sem duvida aqueles em que comparar preços é mais fácil.

 

4) Pessoas comparando mais preço, especialmente a “nova classe média”: em que isso muda/pode ou deve mudar as estratégias acima?

A comparação de preços é uma realidade. É muito comum você encontrar no ponto de venda o consumidor colocando o produto escolhido nos sites de comparação e negociando com o vendedor. Quanto mais comparável o preço for mais difícil será convencer o consumidor a pagar mais. O caminho está nos serviços e nos diferenciais que cada varejista oferece ao cliente. É a experiência do consumidor que fará a diferença.

 

5) Quais são as principais variáveis implicadas na formação do preço (tanto objetivas — custos— quanto subjetivas — como as estratégias)?

Formar preço significa conhecer perfeitamente seus custos diretos (custo de aquisição, impostos e frete quando houver) e indiretos (custos de ocupação, logística, administrativos, de gestão e etc). Alinhasse os preço a estratégia definida e calculam-se as margens de contribuição.

 

6) E qual a importância dos custos no processo? Muitos consultores avaliam que tem de se achar o preço ideal do produto e definir os custos máximos suportáveis a partir disso, não o contrário. O que você pensa a respeito?

Há muitos anos quem define os preços de um produto não são os custos mas, sim, a concorrência, o posicionamento e o cliente! A formula preço = Custo + margem já mudou para margem = Preço – Custo. Ou seja, quem define a rentabilidade dos seus produtos é o mercado.

A complexidade de precificar reside exatamente no fato da necessidade de se gerenciar tantas variáveis: os custos, a concorrência, os juros, o cambio, a estratégia, o posicionamento da empresa.

 

7) Como ser rentável em um cenário em que os consumidores pesquisam mais e estão menos dispostos a gastar, valorizando cada vez mais opções de preços mais baixos em categorias das quais não querem abrir mão?

Os varejistas têm que ser eficientes e buscar na experiência do consumidor respostas eficientes. Têm que ampliar seu mix de produto de forma a equilibrar os preços comparáveis aos não comparáveis.

 

8) Qual é o papel que as categorias (e seus respectivos papéis nas lojas/redes) têm nessa estratégia? Como combinar o papel das categorias (levando em conta tanto critérios de vendas, como curva ABC, quanto critérios mais amplos, como se a categoria é destino, se gera fluxo, se gera imagem ou percepção de preço etc) com o posicionamento de preço do supermercado?

A combinação das informações de consumo por categoria/por loja/por perfil de cliente deve gerar algoritmos que equilibrem as margens entre as categoria. A resposta não  é mais tão simples como antes: coloque a carne no fundo da loja que direciona o fluxo…estamos em um novo estágio de gestão

 

9) Indústrias em geral tem suas próprias políticas e estratégias de precificação. De que forma indústria e varejo podem e vem trabalhando conjuntamente nesse ponto? Isso já vem acontecendo? Se as indústrias não têm políticas consistentes de precificação, lançando mão de ou aceitando promoções, bonificações, negociações extremamente agressivas no volume, como o varejo pode fazê-lo? Ou: como o próprio varejo pode perceber que não é tão bom negócio assim “encostar” o fornecedor contra a parede?

A riqueza das informações do sellout (venda ao cliente final) é do varejista. No passado, essa informação era secreta por que era usada na negociação com a indústria, a famosa compra no ultimo minuto do mês para pressionar a indústria a dar descontos e “bater a cota”. Essa estratégia traz ineficiência para toda a cadeia com perda para todos, excesso de estoque é apenas um fator. Atualmente, a parceria da indústria com o varejo é fundamental para ambos: uma melhora de performance financeira e na relação com o consumidor final.

 

10) Reduzir custos ou tornar-se mais eficiente faz parte do conceito de “gestão de preço”?

A busca da eficiência operacional deveria fazer parte da gestão de qualquer empresa.

 

11) Conversei com alguns empresários da indústria que, ao contrário do que talvez recomende o senso comum, está desejando aumentar os preços (a partir de uma estratégia de pricing) e não diminui-los para enfrentar um ano mais duro economicamente. Eles defendem esse posicionamento dizendo que precisam compensar com valor as perdas que terão em volume de vendas. Esse raciocínio faz sentido? Em que situações? Aumentar o preço (real) no cenário que se segue, na minha opinião é muito arriscado. Acreditar que compensar a queda das vendas com o aumento dos preços pode levar o consumidor a substituir a marca ou o produto. A volta deste consumidor depois é uma incógnita.

 

12) A precificação pode ser um modo de recuperar custos, tendo em vista que a inflação do comércio foi maior que a oficial e que, portanto, houve aumento real de custo operacional?

 

13) Você está familiarizado com o conceito de DPP (Direct Product Profit)? Parece que vem ganhando espaço nos EUA, mas é aplicável à nossa realidade? Se sim, como se calcula esse tipo de rentabilidade? 

Esse tipo de rentabilidade faz sentido sim. Na verdade, todas as empresas deveriam enxergar a margem de contribuição que cada SKU gera para definir ações táticas (ex. mudança de embalagem, de tamanho, de volume).

 

14) O conceito de elasticidade dos produtos precisa ser conhecido por SKU? Por categoria? Há variações de elasticidade dentro de uma mesma categoria (exemplo: shampoos de determinado, absorventes noturnos, com abas ou sem etc regem de formas diferentes entre si a uma mudança de preços)?

Elasticidade tem que ser conhecida e estudada. Normalmente, estudar a categoria é suficiente.

 

15) Há quem fale sobre precificar não por unidade/categoria, mas ponderando a cesta de compras conhecida do consumidor. Quer dizer, em geral, um grupo determinado de consumidor sempre leva café com frios com determinados tipos de massas, bebidas e produtos de limpeza. A ideia é precificar de um mode que essa cesta toda atinja o máximo possível da rentabilidade no conjunto, não necessariamente em cada produto. Faz sentido isso? Pra o conjunto todo ser rentável, não é matematicamente necessário que cada categoria seja rentável por si só?  Faz total sentido e é assim que clientes que têm bigdata farão, uma vez que essas combinações mudam de loja a loja, por época do ano, por horário do dia, enfim, são muitas as variáveis a serem gerenciadas. Somente com ajuda de tecnologia que o faremos.

 

16) O que é como arbitrar o “preço justo” todo dia? Quem arbitra é o cliente! Ele percebe rapidamente quando o preço justo é injusto! Ou seja, quando você está cobrando a mais do que o mercado ou deveria.

 

*Ana Paula Tozzi - CEO da GS&AGR Consultores

 

Fonte: Mercado e Consumo

O cara - e a cara - da Renner

Sé Galló, o presidente da Renner, curtiu bastante as férias de 15 dias no Havaí. A seu modo, claro. Voltou de lá, no começo de julho, com 240 fotografias. De shoppings e lojas de rua. Das paisagens da paradisíaca ilha, quase nenhum clique (quem quer perder tempo com isso?). Aos 64 anos, 25 de Renner, o executivo gaúcho gosta de viajar para buscar tendências, mesmo quando está de folga. Registra o que vê nas vitrines, capta com precisão aquilo que pretende passar ao time e volta, segundo ele mesmo diz, renovado e cheio de oportunidades na bagagem. Desta vez, o que fascinou o presidente da Renner foi a popularidade da moda “activewear” – roupas com pegada esportiva transformadas em looks casuais. Ele está bem animado com a descoberta. Tanto assim que sua bagagem, além das tais oportunidades, veio abarrotada de panfletos de lojas havaianas e demonstrativos de linhas exclusivas, já devidamente espalhados por sua mesa de trabalho em Porto Alegre.

Galló é assim. Descansa trabalhando. Talvez por isso tenha se tornado um dos mais longevos presidentes de uma companhia no Brasil – afinal, qual acionista não quer ver sua empresa comandada por um incansável presidente, capaz de pensar nas araras da Renner até quando está de folga no Havaí? Mas o que explica, de fato, as bodas de prata de Galló com a rede gaúcha nem é a devoção em si. É o que ela vem produzindo ao longo dos anos: a entrega de consistentes resultados a cada temporada. As ações da Renner vêm em trajetória ascendente desde os anos 90. Em 2015, as vendas cresceram 10,8%, e o lucro líquido da empresa – que inclui a marca de decoração Camicado e a de roupas Youcom – atingiu R$ 578,8 milhões, 22,8% a mais que em 2014. A rede fechou o ano com valor de mercado de R$ 10,9 bilhões. Foi essa consistência nos resultados que alçou José Galló ao primeiro lugar no ranking dos melhores CEOs do Brasil, na votação promovida por Época NEGÓCIOS.

“Em um cenário ruim, principalmente para o segmento de moda, que costuma ser o mais prejudicado em tempos de recessão e queda no consumo, a Renner está ganhando market share e mantendo seu crescimento”, afirmou o presidente de uma rede de alimentação, eleitor de Galló nesta pesquisa para escolher o melhor CEO. O balanço do segundo trimestre de 2016, divulgado no final de julho, reforça a tese: o lucro líquido da empresa foi de R$ 174,8 milhões, um aumento de 10,5% em comparação ao período anterior. Os resultados justificaram, inclusive, a revisão do plano de expansão, para cima, uma raridade em tempos de crise. Agora, a meta da empresa é chegar a 450 lojas em 2021 (eram 400 inicialmente) e entrar no Uruguai. Isso, contando só a Renner. “Construímos um modelo que nós consideramos bastante competitivo. Um bom modelo vale tanto para os momentos de euforia quanto para os períodos de crise”, diz Galló. “Aliás, temos dificuldade em explicar para os nossos executivos jovens o que é uma crise.”

É consenso entre analistas de mercado que o bom desempenho da rede gaúcha não é pontual, mas fruto de investimentos em logística e operação realizados ao longo dos últimos anos. Sob a batuta de Galló, a empresa inaugurou dois novos centros de distribuição, em Santa Catarina e no Rio de Janeiro (investimentos na ordem de R$ 154 milhões), e criou os chamados clusters, dividindo as lojas em grupos que possuem o mesmo perfil em relação a padrão socioeconômico, tamanho, mix e região. O modelo permite uma distribuição mais inteligente – as lojas recebem o que mais vendem e não uma parte do sortimento total. Na prática, é uma arma para aumentar as margens sem cair na tentação de apelar às promoções na hora em que o consumo despenca. Em paralelo, a Renner modernizou o interior das lojas, acelerou a velocidade com a qual as coleções chegam até as vitrines e desenvolveu uma política de importações que inclui até um escritório na China e um time interno de dez engenheiros. Soube cultivar também a rede de fornecedores nacionais, de modo a diminuir a dependência da importação após a desvalorização do real.

Todas essas práticas não são necessariamente uma invenção ou inovação da empresa gaúcha. O que a destaca, contudo, é a eficiência com que as aplica. “É um caso mais vigoroso de boa execução do que de estratégia brilhante”, diz Alberto Serrentino, CEO da Varese Retail Strategy, consultoria especializada em varejo. Em conversas sobre a Renner, ou melhor, sobre Galló, é comum ouvir expressões como “fazer o dever de casa”, “não apressar o passo”, “disciplina estratégica”. Galló costuma dizer que não promete milagres. Faz sentido. Basta olhar a trajetória da Renner: nenhum grande salto, mas também nenhum grande susto. O equilíbrio nas contas é a bandeira do executivo.

É austeridade ali
A sede da Renner em Porto Alegre, por onde circulam atualmente mil funcionários, fica em um bairro mais afastado do centro. O prédio de oito andares é amplo, cinza e modesto. É alugado, como explica Galló, porque a Renner “não imobiliza recursos” e “todo o dinheiro em caixa vai para as lojas”. O escritório é desprovido de luxo e carrega, de certa forma, um ambiente que lembra o de empresas familiares. Gastar com supérfluos para montar cenários descolados típicos de startups não parece ser do feitio de Galló. No dia a dia, o executivo não dispensa o uso do crachá (que, no seu caso, estampa apenas seu rosto e o sobrenome, “Galló”, sem a qualificação “Presidente”) e almoça ao lado dos funcionários no Boulevard do Sabor, o restaurante interno que, de boulevard, só tem o nome. Adepto da simplicidade, o único luxo que carrega é um Apple Watch. “Sou fascinado por relógios. Tenho uma coleção de mais de 50 peças”, diz. Com a empresa, porém, ele não admite nenhuma extravagância. “É austeridade ali. O Galló sempre teve a preocupação de a empresa não pensar como uma empresa rica”, diz Luiz Carlos Cabrera, da consultoria Amrop Panelli Motta Cabrera.

O cantinho onde dá expediente todos os dias, a partir das 8h, é decorado com plantas, porta-retratos com fotos do filho e da neta, uma mesa com dezenas de troféus e menções honrosas, além de uma estante. Estão ali desde livros variados, de filosofia a administração, até pilhas da revista Harvard Business Review. Não faltam obras de Jim Collins, a história da Zara e do bilionário Elon Musk. Sua última leitura foi Small Data – Como Poucas Pistas Indicam Grandes Tendências –, do dinamarquês Martin Lindstrom. Em cada divisão da estante, há plaquinhas com mensagens inspiradoras: “Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”; “Temos que fazer rápido e bem-feito. Caso contrário, o concorrente faz”. E ainda, “Seja realista, exija o impossível”. Em um dos cantos está uma imagem de Santa Rita. “Peço apenas benção e proteção. Não vou ficar pedindo aumento de vendas para a santa.” E precisa?

Sua mesa fica no sétimo andar. Mas ele não tem uma sala privada. Está rodeado por cinco diretores, que comandam as áreas de Operações, Tecnologia e Gestão, Compras, RH e Financeira. À vista de todos estão dispostos quatro grandes televisores, que formam uma espécie de centro de monitoramento, transmitindo ao vivo a movimentação de todas as lojas Renner. Não foram poucas as vezes em que Galló e seus diretores detectaram anormalidades. “Para mim, é o seguinte: caiu na minha mesa um problema com cliente, eu não vou descansar enquanto não resolver”, diz. Se, eventualmente, receber a reclamação direta do cliente, faz questão de responder ele próprio. Boa medida. Ainda assim, a Renner precisa melhorar sua atenção com o consumidor. Foi, no primeiro semestre deste ano, a campeã de queixas do site Reclame Aqui, na comparação com as três principais rivais.

Galló não é um “CEO de escritório”. A sua rotina inclui visitas externas semanais às suas lojas e também às de seus concorrentes. Nessas turnês, costuma repetir aos funcionários um lema que vem se tornando quase um mantra dentro da companhia: encantar o cliente. Para ele, isto significa dar respostas rápidas ao consumidor, prestar atenção a todos os seus movimentos dentro da loja, ser ágil, transformar a experiência de compra na Renner em algo mais fácil e prazeroso do que na concorrência. Ele chega a desenhar um gráfico a qualquer interlocutor que lhe pergunte sobre atendimento, para explicar por que só “satisfazer o cliente não é suficiente”. É tão obcecado com esses detalhes operacionais que às vezes, fazendo um mea-culpa, diz esquecer de celebrar as conquistas, que não foram poucas nos últimos anos. “Não é que eu não goste de comemorar, mas é que para mim é assim: fez, acabou, pronto, vamos para a próxima.”

Na hora de contratar alguém, por exemplo, torce o nariz se vê no currículo que a pessoa é daquelas que pulam de empresa em empresa, a cada três anos. “A minha conclusão, quando vejo casos assim, é que esta pessoa nunca foi feliz na vida. Em três anos, você não desenvolve, não faz projeto, não cria propósito”. Seus 25 anos de Renner mais do que o credenciam a falar em desenvolvimento e propósito.

O primeiro chefe
Fundada pelo empresário gaúcho Antonio Jacob Renner em 1965, a empresa estabelecida no nicho de vestuário foi incorporando perfumaria, acessórios, móveis e eletrodomésticos em seu portfólio. Naquela época, seu capital já era negociado na bolsa de valores. A Renner pegaria carona no boom do crescimento econômico dos anos 70 e também na popularidade que ganhariam no Brasil as lojas de departamento – como a Mesbla e o Mappin. O modelo, contudo, entraria em xeque na década posterior, com a desvalorização do real, o aumento da taxa de juros e a alta da inflação. Em paralelo, o mercado de moda sofria com a informalidade e a dificuldade na importação. “A Renner parecia viver em um período que não existia mais, oferecendo produtos que o consumidor não podia comprar”, conta Galló. Com apenas oito lojas no Rio Grande do Sul, a marca tinha fama e expressividade, mas passou a enfrentar graves problemas financeiros. Foi neste momento que a família controladora viu que precisava de ajuda. Em 1991, Galló foi convocado.

Aos 40 anos, o executivo chegaria à empresa como consultor, carregando uma experiência no varejo adquirida na academia (administração pela FGV), no mercado (trabalhou no atacadista A.J. Veríssimo, dono dos supermercados Eldorado, e na Imcosul) e, como empreendedor, ao montar duas cadeias varejistas, a Moda Casa e a Eletroshop. Venderia os seus negócios ao perceber que não estava disposto a entrar naquele jogo. “O setor de móveis era muito informal, enquanto o de eletrodoméstico exige muito capital e tem margens muito baixas. Por isso saí”, disse.

Ele aplicou, porém, seu espírito empreendedor na Renner. Tinha carta branca para fazer “mudanças com autoridade”, como define. Entre 1992 e 1994, ajustou a linha de produtos, marketing e comunicação. “Não existe empresa que possa agradar a todos. É preciso focar em quem é meu cliente, em quem nós queremos encantar”, diz o executivo. O público-alvo definido passaria a ser, desde então, a mulher “multifacetada, de 19 a 39 anos, de classe A-, B e C+”. Seria a mulher que trabalha e que vai às lojas para comprar roupa para o marido e filhos. Galló passaria a falar em “cumplicidade” com o consumidor. Desde aquele momento, a Renner dispensaria celebridades para propagandear suas roupas ou estilistas para assinar coleções. O foco seria apostar em campanhas institucionais, com “gente comum”, de modo a criar uma base fiel de consumidores, que compraria de forma recorrente, independentemente de nomes ou tendências.

O segundo chefe
Em 1998, o consultor Galló tornou-se diretor superintendente da Lojas Renner, um cargo até então ocupado por herdeiros ou homens próximos à família fundadora. A data não é apenas um marco pessoal em sua carreira – é também o início de uma série de transformações pelas quais a empresa passaria. Galló havia percebido que precisava livrar a Renner das amarras do Sul para dar estabilidade à empresa. Não adiantava apenas chegar até o Paraná. A Renner tinha nome, força e consumidoras fiéis – mas enfrentava, naquele momento, um dos mais agressivos ataques da concorrência. “A C&A praticou uma guerra de preços muito intensa conosco mas, hoje, vejo que foi a melhor coisa que podia ter acontecido”, diz Galló. “Eu costumo dizer: quando você não tem inimigo, crie um.” Lutar aquela guerra mostrou que a Renner, restrita ao Sul, era vulnerável. Galló sugeriu à família um plano de crescimento nacional, que exigiria um investimento da ordem de US$ 100 milhões.

A família topou a estratégia, mas não quis dar esse passo sozinha. Galló foi atrás de um sócio. Encontrou a JCPenney, uma das maiores redes de lojas de departamento dos Estados Unidos. O negócio, que deveria ser uma parceria 50%-50%, acabou desembocando em uma venda. A JCPenney assumiu o controle acionário e a família deixou a empresa. Galló permaneceu no comando. “Ele teve a habilidade e a autoridade de incorporar não só toda a expertise das práticas internacionais, como preservou aspectos locais, forjando uma Renner mais moderna e uma nova gestão do negócio”, diz Marcos Gouvêa, fundador da consultoria Gouvêa de Souza. Era a segunda vez em que ganharia a confiança dos “donos”. O executivo cumpriu o plano de expansão em uma estratégia considerada ousada pelo mercado: absorver os pontos de venda do Mappin e da Mesbla, já falidos. “Foi o que permitiu o crescimento, já que a Renner incorporou diversas lojas no Sudeste”, diz Andrea Teixeira, analista do JPMorgan. Hoje, o Sudeste tem 144 lojas (ante 61 da Região Sul). Sob o controle americano, Galló compraria a rede de decoração e utensílios para casa Camicado, para atender um “público de mães gaúchas que sentia saudades de quando a Renner vendia de tudo”.

Milhares de Chefes
A JCPenney deixou a Renner em 2005, quando resolveu sair do Brasil. Encontrar outro sócio majoritário, àquela altura, não foi uma tarefa fácil. A alternativa foi ofertar ao mercado os 98% que pertenciam aos americanos, o que levaria a empresa a tornar-se a primeira “corporation” brasileira, com capital pulverizado e sem a figura de um controlador majoritário. Foi quando Galló passou a dizer que, a partir daquele momento, ele teria milhares de chefes. Mais uma vez, não houve questionamentos sobre sua permanência. “Qual a diferença entre um e outro modelo de comando? Nenhuma. Você precisa é gerar confiança no acionista, seja ele o familiar, o multinacional ou um pulverizado. É você ser transparente, se antecipar aos fatos e, quando ocorrer algo de ruim, ser aberto e sincero”, diz.

Em meados dos anos 2000, a Renner vivia, assim como suas concorrentes diretas C&A, Riachuelo e Marisa, o boom do consumo. Todas cresciam e vendiam muito. Foi justamente quando a Renner resolveu segurar o passo. Há quem diga que o movimento decorre de um certo conservadorismo de Galló, que evita movimentos mais ousados. “Em certos momentos ele é conservador demais, e acabou antevendo crises de uma magnitude exagerada, que o fizeram travar o negócio”, disse um executivo do setor de varejo. Outros, porém, argumentam hoje que a estratégia fez sentido, já que a Renner crescia demais e corria o risco de se burocratizar na mesma proporção. O que é consenso, porém, é que o modelo corporation rendeu a Galló mais autonomia para a tomada de decisões, o que acabaria por diferenciá-la, nos anos 2000, de seus concorrentes – todos carregam uma família controladora em seus bastidores, não raro comprometendo a expansão das empresas por conta de brigas e disputas internas.

Galló não gosta da fama de conservador. Também torce o nariz quando o chamam de centralizador. “Todas as decisões aqui são participativas”, diz. “E não me considero uma pessoa conservadora. Basta ver o crescimento da empresa nos últimos anos, embora o crescimento não dependa de uma só pessoa, óbvio.” A personificação da Renner na figura de Galló é uma questão a ser pontuada. No início de setembro do ano passado, por exemplo, ele chegava ao estacionamento da empresa quando foi surpreendido por uma centena de funcionários. Todos o saudaram homenageando-o pelo aniversário. Galló acenou. “Foi um negócio fabuloso, emocionante”, diz. “Isso aqui é uma história de equipe. A grande preocupação é que a história de sucesso da Renner permaneça independentemente de eu estar aqui.”

Seu contrato, renovado recentemente, expira em 2019. Mas ele já está cuidando da sucessão – e não é de hoje. O processo interno foi deflagrado há quatro anos atrelando, inclusive, 20% de sua remuneração variável à tarefa de nomear o substituto. Em agosto de 2015, Fábio Faccio, funcionário de carreira do grupo, assumiu o cargo de diretor de operações. É um dos fortes candidatos a assumir o cargo, segundo analistas. Galló evita dar nomes. “Eu durmo tranquilo em relação a isso.” Perguntado sobre a vida pós-Renner, não dá muitas pistas. Diz que tem planos estruturados, mas não perde tempo pensando neles. De concreto mesmo haverá apenas a publicação de um livro para contar as lições aprendidas nos últimos 25 anos. Neste caso, o austero Galló não deve economizar nas palavras.

 

Fonte: Época Negócios

O AVANÇO DOS STRIP MALLS NO BRASIL

Os strip malls crescem no país com a proposta de aliar o que há de melhor no varejo de rua com os benefícios e o conforto de um shopping tradicional

Você está na rua, dirigindo, e lembra que deveria ter passado na padaria, comprado um remédio ou aquele presente para a festinha do dia seguinte. O que parecia banal pode se transformar em um transtorno quando não há nada no caminho. Se não há um shopping center por perto, a solução é parar de loja em loja. É de olho nesse problema que um modelo de negócio tem crescido no país, o de strip malls. Assim como os empreendimentos dos Estados Unidos e da Europa, eles são abertos, têm mix de lojas reduzido, estacionamento amplo e gratuito. Acima de tudo isso, a ideia é estar no meio do caminho do cliente e ser visto.

 

“É um centro de conveniência, e não necessariamente de compras, onde agregamos atividades sinérgicas, com estacionamento compartilhado. A ideia é que o cliente resolva a vida dele em alguns minutos”, afirma Edson Montemor, sócio da Setter Site Hunting, empresa que trabalha com esse tipo de empreendimento.

 

Evandro Veiga Negrao de Lima Junior, presidente do MyMall, afirma que este ainda é um conceito novo no Brasil. “Ainda não temos uma grande massa de strip malls nem um padrão definido, mas a origem dele é para ser um empreendimento focado em conveniência, praticidade, segurança, rapidez – são palavras que têm a ver com a função para a qual ele foi criado”, considera.

 

Para Cristiano Rodrigues, superintendente comercial da BR Stores, esse formato é a junção do que há de melhor dos dois mundos: segurança, estacionamento, limpeza do shopping center e visibilidade da comércio de rua. Geralmente, esse tipo de centro tem formato de “L” ou “U”, é totalmente aberto para a rua e tem mix de lojas mais focado na oferta de serviços e conveniência, como padarias, farmácias, operações de miudezas, como presentes, lavanderia, pequenos mercados e fast-food , ou seja, todo tipo de operação que faz parte do cotidiano do cliente. “Mais de 80% do mix de um empreendimento desse modelo é focado em serviços e conveniência”, explica o executivo da BR Stores.

 

Segundo Marcos Saad, sócio da MEC Empreendimentos, esse mercado começou a ganhar força no país a partir da década de 90. “A tropicalização do conceito foi buscar enquadrar o mix dentro da restrição imobiliária que os grandes centros têm”, afirma. É por isso que os empreendimentos do modelo no Brasil são menores que os dos Estados Unidos. “As próprias lojas desenvolveram operações menores para compor o mix desses projetos”, diz. “Os strip malls estão predominantemente focados em locais de adensamento e visam atender o público na volta para casa. O modelo atua no conceito one stop shop, em que o consumidor faz várias compras em um curto espaço de tempo”, afirma.

 

Assim como outros modelos de shopping center, como outlets, temáticos e de lifestyle, os centros de conveniência têm uma proposta diferente e não são, portanto, concorrentes dos tradicionais. “Existe o momento de o cliente comprar no shopping e a hora de ir a um strip mall. O primeiro é mais destino, o outro, conveniência”, comenta Lima Junior.

 

Segundo Montemor, o modelo voltado à conveniência tem área bruta locável (ABL) entre 800 metros quadrados e 3 mil metros quadrados, e não pode ser confundido com galerias. “A galeria é um mini-shopping, que não tem o poder de atração de um empreendimento tradicional e é fechado. Diferente de um strip mall, na galeria você não sabe o que vai encontrar”, diz.

Para o consumidor, conveniência Uma das grandes sacadas do formato é atender a uma demanda cada vez maior do consumidor por conveniência. Embora os shoppings tradicionais trabalhem para ser o terceiro lugar do frequentador – depois do trabalho e da casa – com oferta de todo tipo de serviço, produto e entretenimento, os strip malls focam, em geral, na oferta de serviços. “É a oportunidade de estar no caminho do consumidor. Atuamos tanto na compra por oportunidade como naquela mais planejada”, afirma Rodrigues.

 

No primeiro momento, ao ver quais operações estão ali, o consumidor para por oportunidade, para resolver uma demanda urgente. A partir do momento que ele já conhece as marcas presentes no local, começa a planejar a ida. Ainda assim o foco continua sendo o da resolução de alguma demanda de consumo, tanto que o tempo que o cliente fica nesse espaço é curto. “O tempo médio de permanência do consumidor no strip mall é de 45 minutos, bem menor do que fica em um shopping tradicional”, comenta Fernanda Gabriel, superintendente de marketing e comercial da HBR Healty.

 

Em termos operacionais e de ações para atrair fluxo, a estratégia é bem semelhante nos dois modelos. “Temos um calendário de ações como o de qualquer shopping”, afirma Fernanda. Essas iniciativas, no entanto, levam em conta as diferenças de momentos do cliente. “O frequentador busca o shopping mais à noite e nos fins de semana, e no strip mall esse comportamento se inverte”, explica. No segmento, o pico de fluxo acontece de segunda a sexta-feira, principalmente entre 14h e 20h. “É mais uma compra de oportunidade e de conveniência”, diz. “No dia a dia, o consumidor não tem tempo de entrar em um shopping, então ele vai a um local mais rápido”, complementa Saad, da MEC.

 

Para o lojista, oportunidade de ser visto
Segundo Rodrigues, da BR Stores, o modelo de strip mall comunica seu mix de maneira diferente. As marcas de um empreendimento desse segmento estão expostas e são vistas por qualquer pessoa que passe pela rua. O público atingido é amplo e muito maior. “Quando você está dentro de um shopping center, está em um corredor específico. Com o strip mal, a exposição até cria um desejo no consumidor de estacionar e entrar na loja”, explica.

 

Além disso, contam os custos. Por ter uma estrutura mais enxuta e simples, o formato comum nos Estados Unidos pesa menos no bolso dos lojistas. “Nosso aluguel médio é um terço de um aluguel médio de um mall tradicional”, afirma Montemor, da Setter. Em relação ao comércio de rua, o custo é um pouco maior, mas as vantagens da estrutura pesam na conta. Para Rodrigues, cada vez mais os lojistas estão vendo essas vantagens. “Os varejistas estão começando a achar que pagar um pouco mais em relação ao comércio de rua é mais vantajoso”, afirma.

 

De acordo com Lima Junior, da MyMall, para o lojista o strip mall é uma opção mais segura que a rua. “O empreendimento é mais preparado. Temos vários grupos de lojistas que se adaptaram a esse conceito e preferem se instalar no strip mal”, afirma. “Além disso, é um investimento menor e ele fica menos dependente do sucesso do empreendimento, porque ele está exposto. O risco que ele assume é menor”, avalia.

 

Mercado em crescimentoEm relação a um shopping tradicional, o investimento para os empreendedores que optam pelo formato strip mall é bem menor, com retornos tão agressivos quanto os de uma grande estrutura. Diferente de um shopping, contudo, as fontes de receita são limitadas: apenas os alugueis das lojas. Ainda assim, de olho em cidades cada vez com menos espaço e pela busca por consumidores que querem conveniência, o modelo tem se tornado alternativa de diversificação de negócios do setor de shopping centers. “Dá para multiplicar em várias vezes o tamanho desse mercado”, afirma Montemor. “Tem espaço para crescer por vários anos”, diz.

 

Fernanda, da HBR Healty, concorda que é um segmento em crescimento. “Existem empresas que têm uma preferência por strip malls porque é um investimento menor e o tempo de conclusão de produção de projeto é também bem menor. Quase não há vacância e temos visto esse modelo crescendo, se profissionalizando e entregando conforto e conveniência”, afirma.

 

Para Lima Junior, da MyMall, esse é um formato que já deu certo no Brasil. “É um modelo que faz sentido. É mais barato para o lojista e é mais conveniente para o consumidor que quer tudo mais perto, mais rápido e mais fácil. O strip mall veio para atender a essa demanda”, considera. “É um modelo que está crescendo e vai crescer mais, porque você consegue adaptá-lo em terrenos menores e tem a capacidade de multiplicá-lo”.

 

Strip malls e shopping centersOs modelos de negócio não são concorrentes porque atendem a necessidades e momentos diferentes do consumidor.

 

Entenda as diferenças:

 

Proposta de valor

Strip mallEstar no caminho do consumidor e resolver as necessidades que surgem de imediato. Em geral, é caminho e não destino.
Shopping CenterÉ o terceiro lugar na vida do consumidor. O cliente planeja a ida e fica bem mais tempo – o consumo é consequência. O shopping é destino.  

 

Estrutura

Strip mallAberta, térrea, com amplo estacionamento sem cobertura. Aqui, as lojas ficam totalmente visíveis a quem passa na rua.

 

Shopping centerGrande, com vários andares, estacionamento amplo e coberto. Um shopping center tradicional tem estrutura bem maior que a do strip mall e, por isso, atrai o frequentador por vários motivos e não apenas pela compra.

 

Mix de lojas

Strip mallRestrito, focado em serviços e conveniência. São produtos e serviços essenciais como alimentação, mercado, farmácias e padarias, por exemplo.

 

Shopping centerTem mix completo e denso, que varia de serviços a produtos, alimentação e entretenimento. Quanto mais diversificado, melhor.

 

Fonte de receita

Strip mallBasicamente esse formato rentabiliza o negócio com o aluguel das lojas e merchandising.

 

Shopping center
As fontes de receita de um shopping tradicional são aluguel, estacionamento, serviços e merchandising.

 

BOX

Uma nova estratégia para um modelo que só cresce

Para atender às demandas das empresas que atuam com os modelos de strip malls, a Abrasce iniciou um trabalho com as principais companhias para estruturar esse segmento e criou a categoria Strip Malls de filiação. “Foi uma demanda vinda deles, a proposta de trabalho dará maior proximidade com o segmento”, explica Sarah Batista, da área de Relacionamento com Associados da Abrasce. A ideia, segundo ela, é conceituar o modelo, e estudar a categoria – para identificar, assim, o tamanho e o potencial desse segmento no Brasil e ajudá-lo a se desenvolver. Ela conta que estão sendo realizadas reuniões mensais, de maneira a contribuir com os empreendedores nos contatos com fornecedores e varejistas. “A proposta é desenvolver melhor esse mercado, dar espaço para o debate dos grupos e colocar o segmento em evidência”, conta. “O modelo veio para fortalecer o setor”, avalia Sarah. 

Fonte: Revista Shopping Centers, da Abrasce