SEMENZATO QUER FATURAR R$ 6,7 BILHÕES COM FRANQUIAS EM 2022

Para o empresário José Carlos Semenzato, o cenário econômico atual apresenta desafios para alguns segmentos, mas é positivo para o mercado de franquias

Por Isabela Rovaroto

“Sempre que há uma crise, o franchising tem um movimento positivo, as pessoas buscam alternativa de renda para suas famílias”, disse em entrevista à EXAME na ABF Franchising Expo.

Conhecido por sua participação no programa Shark Tank Brasil, Semenzato é fundador da SMZTO, holding que controla 15 redes, entre elas Espaçolaser, OdontoCompany e Instituto Embelleze. O portfólio do empresário conta com mais de 3,5 mil unidades em operação e faturamento de R$ 4,5 bilhões em 2021.

Na SMZTO, o saldo da pandemia foi positivo graças ao grande peso de redes de odontologia e estética no portfólio. O setor de saúde, beleza e bem estar cresceu 10,5% e teve receita de R$ 38,9 bilhões no último ano, de acordo com dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Em 2022, a alta foi de 13,4% no primeiro trimestre na comparação com o mesmo período do ano anterior.

Na entrevista, Semenzato fala sobre as medidas adotas pela holding na pandemia, o cenário atual e expectativas para este ano. Confira os principais trechos:

Como as franquias da SMZTO atravessaram a pandemia?

Semenzato: A primeira coisa que a gente fez quando começou a pandemia foi colocar todo os sócios em regime de alerta, preservado o caixa no primeiro momento. Nós não sabíamos quando tempo iria durar a paralisação. Fizemos alguns planos de ação para superar aquele momento. Os setores que mais sofreram no nosso portfólio foram restaurantes e educação. Houve uma rápida virada digital, os restaurantes foram para o delivery e a gente conseguiu minimante viver no momento mais grave da pandemia. Já as franquias do segmento de saúde, que tem um peso grande no meu portfólio, não fecharam por serem consideradas um serviço essencial, então nós registramos crescimento mesmo durante a pandemia. Por conta do peso, o balanço ficou positivo.

O cenário atual é de crescimento?

Semenzato: O mercado de franquias tem um efeito positivo durante momentos de dificuldade econômica. Com juros caro e demissões, as pessoas buscam o franchising como alternativa. É um movimento que eu observo há trinta anos. Sempre que há uma crise, o franchising tem um movimento positivo, porque ele é uma alternativa para as pessoas que buscam alternativa de renda para suas famílias. Claro, estamos vivendo um aumento de dívida da população. Vejo o varejo sofrendo um pouco com a falta de crédito, mas não é nada que deve atrapalhar o nosso crescimento planejado.

Como a alta de juros afeta o desempenho das franquias?

Semenzato: Todo setor que depende do limite de crédito do cliente para aprovar uma venda pode ter mais dificuldade. O varejo de produtos terá mais dificuldades. Já os negócios de serviços recorrentes, como de serviços odontológicos e estéticos, eu acredito que vão ter uma vantagem. O setor de educação também, eu posso financiar o meu serviço por meio de boleto bancário, e o consumidor pode pagar com a melhor forma de pagamento para ele. Nós temos as soluções para driblar o momento de alta de juros.

Qual é a meta para o grupo até o fim do ano?

Semenzato: Estamos buscando R$ 6,7 bilhões de faturamento e 4,5 mil unidades no total. Eu espero que a gente consiga bater essa meta. Estamos sinalizando o fechando de junho, as metas estão entre 5% a 10% abaixo do orçado, o que é excepcional. Nós projetamos crescimento da ordem 30% a 40% ao ano. Eu diria que a gente está bem, estamos 10% abaixo de um orçamento agressivo. Espero que o segundo semestre se mantenha assim.

Fonte: Exame

Bacio di Latte lança novo app e investe em vendas digitais

Expectativa é que o canal corresponda a até 20% do faturamento de delivery da companhia.

Imagem: Divulgação

A Bacio di Latte, gelateria de origem italiana, lançou um aplicativo para vendas, que trará ofertas de produtos e promoções exclusivas. Para estreia, por tempo limitado, há 30% de descontos nos tamanhos Famiglia e Amici.

A ideia é atender a demanda do público pelas vendas digitais, que tem crescido num ritmo constante desde o início da pandemia de covid-19 e chegaram a 30% do faturamento em 2021. A expectativa é que o canal corresponda a até 20% do faturamento de delivery da companhia. Neste ano, apesar do fim das restrições, as vendas online ainda representam 15% da receita, contra 5% no pré-pandemia.

“A venda digital cresceu muito nos últimos anos dentro da Bacio di Latte, aumentando mais de 5 vezes e, mesmo após a pandemia, se manteve em um patamar relevante. Temos muita proximidade com nossos consumidores e recebemos muitos pedidos de uma relação ainda mais próxima com algum tipo de hub ou app que reunisse todos os programas da Bacio em um só lugar”, afirma Fábio Medeiros, diretor de marketing da Bacio di Latte.

O aplicativo foi criado em parceria com a Hanzo, startup B2B de pagamentos digitais, e tem como objetivo estabelecer um contato mais próximo com o consumidor digital e, com isso, entender suas preferências e hábitos na hora de fazer uma compra no delivery.

Experiência da marca

Para isso, a marca deve oferecer benefícios para os consumidores leais, como descontos exclusivos, presentes e “features” que serão lançadas posteriormente.

“Nossa comunicação e nosso atendimento possuem uma personalidade única, que constrói a experiência de marca para o consumidor e isso precisava ser passado para o contato no ambiente digital também”, conta Medeiros.

O investimento em novos canais digitais foi reforçado, em 2020, por conta da pandemia e dos períodos de lockdown, com vendas por WhatsApp e apps de entrega. Foi criada sua linha delivery, que hoje atende as mais de 130 lojas no País.

Fonte: Mercado & Consumo

CENTAURO QUER DOBRAR RECEITA E QUADRUPLICAR LUCRO ATÉ 2026

Empresa realizou o “SBF Day” para o mercado no Museu do Futebol, em São Paulo.

Por Wagner Gianella

“Nos próximos quatro anos, queremos dobrar a receita e quadruplicar o lucro”. A frase do CEO do Grupo SBF, Pedro Zemel, talvez seja o resumo de uma imensa quantidade de informações passadas aos convidados do “SBF Day”, evento realizado pelo grupo na manhã desta segunda-feira (27), no Museu do Futebol, em São Paulo.

Com Fred, apresentador do Desimpedidos e head de inovação da NWB, como mestre de cerimônias, o “SBF Day” serviu para a empresa comentar diversos assuntos relacionados ao que a própria SBF chama de “ecossistema do esporte”. Atualmente, o grupo tem sob seu guarda-chuva seis marcas: Centauro, Fisia (distribuidora oficial da Nike no Brasil), NWB, OneFan, X3M e FitDance.

Além de Pedro Zemel, o evento contou com apresentações de Cláudio Assis (diretor geral da Centauro), Karsten Koehler (diretor geral da Fisia) e Gustavo Furtado (diretor geral da SBF Ventures). Em pauta, os números, conquistas e projetos futuros do grupo, que há um ano e meio tinha “apenas” a Centauro e que, de lá pra cá, conquistou espaço e, hoje, é o tal “ecossistema” com seis empresas que, cada vez mais, pretendem se interligar.

“Queremos orquestrar o ecossistema do esporte no Brasil. Trocar abrangência por profundidade. Este é o ano de juntar as pontas, extravasar do varejo. Quem consome esporte, consome esporte todos os dias, seja da forma que for. Precisamos participar do engajamento dessas pessoas dentro do universo esportivo”, disse Pedro Zemel.

Entre os números que chamam atenção, vale citar o crescimento da Nike no Brasil por meio da Fisia. Em apenas um ano, houve um aumento de 78% nas receitas, com o digital da marca passando de 10% para 26% do total de vendas. Com o app Nike.com prestes a ser lançado no Brasil como o primeiro da marca na América do Sul e a construção de um número maior de lojas físicas, entre elas cinco megalojas espalhadas por shoppings do Brasil (São Paulo, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Goiás e Ceará), a expectativa é crescer ainda mais em 2022.

“Enxergamos oportunidades em algumas frentes: mulheres, acessórios, moda casual e aumento do alcance, com expansão para outras regiões. Queremos melhorar o marketplace, alavancar ainda mais o segmento de sneakers, assim como serviços e a questão da personalização. Além disso, a ideia é democratizar a prática do esporte, dar acesso a pessoas com renda mais baixa de praticar atividades físicas com equipamentos adequados”, destacou Karsten Koehler.

A Centauro, por sua vez, alcançou uma receita bruta total recorde de 3,7 bilhões em 2021. Entre os destaques, está o app: 50% das vendas no digital têm sido no app. Atualmente, a varejista esportiva vende utensílios de cerca de 40 modalidades esportivas e quer aumentar esse número, estando cada vez mais na “jornada esportiva do consumidor”.

Para atrair cada vez mais gente, a marca tem realizado eventos em lojas, como aulas e palestras, ou mesmo com atletas famosos, casos de Fernandinho (que “trouxe” o troféu da Premier League ao país) e Kaká (que gravou um podcast dentro de uma loja da Centauro). Além disso, em breve, a varejista terá um espaço para reunir os apaixonados por esporte, que servirá como um local de experimentação dentro do Parque Ibirapuera, em São Paulo, o maior da América Latina, assim como voltar com força para os eventos de running, com o Reveza Centauro, que terá organização da X3M, “coirmã” especialista em eventos esportivos outdoor do Grupo SBF.

“Queremos sair do transacional e ir para o relacional. Viver o esporte ao lado do consumidor e impulsionar a prática do esporte de uma maneira geral. Para isso, pretendemos ter um foco cada vez maior na mulher, abrir mais lojas físicas e melhorar a experiência digital”, afirmou Cláudio Assis.

Outro foco do grupo como um todo para o segundo semestre será a Copa do Mundo do Catar, que, por si só, já cria uma conexão emocional com o consumidor brasileiro. Pelo lado da Nike, as camisas da seleção nacional prometem ser a “cereja do bolo”, inclusive com destaque para a camisa reserva azul.

Já a Centauro, além do foco na camisa da seleção, terá outros dois pilares: a bola do Mundial (que, curiosamente, é feita pela Adidas) e as camisas de outras seleções participantes da Copa. Além disso, a varejista ainda contará com diversos produtos licenciados da Confederação Brasileira de Futebol (CBF), na estreia da parceria em um período de Copa do Mundo.

Por fim, o Desimpedidos, principal ativo da NWB, também terá papel primordial na estratégia do Grupo SBF para o Catar. Sob comando de Fred, a ideia é fazer uma cobertura diferente do Mundial que pode trazer o hexacampeonato para a seleção brasileira.

Perguntado sobre o futuro em uma conversa com a Máquina do Esporte no final do evento, Pedro Zemel foi taxativo ao comentar sobre o que enxerga para o ecossistema do esporte que vem sendo erguido pelo grupo nos próximos anos.

“Há um ano e meio, tínhamos a Centauro. Agora, somos seis. Nos próximos quatro anos, queremos dobrar a receita e quadruplicar o lucro. Ainda faltam muitas pontas para juntar. Se a gente chegar no ‘SBF Day’ de 2030 e falar que somos seis empresas, alguma coisa deu errado”, resumiu o CEO do Grupo SBF.

Fonte: Máquina do Esporte

NIKE VÊ POTENCIAL DE MIL OUTLETS E 50 LOJAS PRÓPRIAS NO BRASIL

A empresa deve começar a vender produtos na loja virtual da Amaro. A maior parte das vendas da marca hoje ainda estão no atacado distribuidor no país (58%) e o restante (42%) são as vendas diretas.

Por Adriana Matos

A Nike precisa explorar melhor o mercado de produtos esportivos para mulheres no Brasil e entende que tem de acelerar parcerias com outros sites e marketplaces, após acordo com o Mercado Livre, fechado em outubro de 2021. A empresa deve começar a vender produtos na loja virtual da Amaro, disse hoje Karsten Koehler, vice-presidente da Fisia, distribuidora oficial da Nike no Brasil e braço de negócios do grupo SBF.

O Grupo SBF, dono da Centauro, tem nesta manhã o evento anual com investidores e analistas, no Museu do Futebol, em São Paulo.

Considerando o grupo como um todo (Centauro e Fisia, sem contar negócios do braço de startups e eventuais aquisições), o comando ainda disse hoje que estima dobrar receita e multiplicar por quatro o lucro líquido em quatro anos.

Nike no Brasil

“A Nike no Brasil é só 20% maior que seu competidor [direto] no Brasil e no México ela é duas vezes maior e nos EUA, três vezes maior. Há uma subpenetração em determinadas categorias”, afirmou ele, reforçando que houve avanços após o acordo entre SBF e Nike, fechado em 2019.

O executivo da Fisia diz que a maior parte das vendas da marca hoje ainda estão no atacado distribuidor no país (58%) e o restante (42%) são as vendas diretas, e a ideia é que esse segundo grupo passe a ser maioria — ele não mencionou prazo.

“A margem de venda direta é duas vezes maior que a margem no atacado”, disse o presidente do grupo, Pedro Zemel.

“As principais alavancas hoje de crescimento da Fisia são direct to consumer [venda direta em lojas próprias] e abertura de lojas. É difícil uma consumidora mulher ir a um shopping e sair com produto da Nike hoje. A Nike Store [unidades próprias] vem para ocupar esse espaço”, disse.

A respeito de aberturas, a Fisia projeta 50 inaugurações de lojas da Nike Store (formato tradicional, em shoppings) nos próximos anos, sem especificar período (na Argentina hoje são 20). No Brasil, não há nenhuma unidade ainda e há hoje projeção de abertura, em 2022, de cinco unidades da Nike Store.

Koehler citou o modelo em operação na América do Sul para ser trazido ao país, com diferentes experiências ao cliente no local.

O executivo citou a abertura neste ano da unidade no Shopping Ibirapuera, em São Paulo (com 30 metros de fachada), no Rio Grande do Sul, e no Rio de Janeiro, além de uma no Nordeste e no Centro-Oeste.

A respeito do braço de unidades de outlets, da Nike Value Store, são 22 unidades hoje. “Na China, há 6 mil lojas, e vemos potencial de mil lojas [no Brasil]”, disse o executivo.

Depois que a Nike fechou o acordo com a SBF, dona da Centauro, a taxa de crescimento anual da marca passou de 22% para 72% (índice após 2019).

Sobre novos acordos, a possibilidade de expansão para novos marketplaces, se avançar, pode ser uma mudança de postura da operação. Por anos, e antes da associação com o Grupo SBF, a Nike era pouco aberta a parcerias desse tipo no Brasil pela preocupação com a marca. Marketplaces no Brasil vendem vários produtos e de diferentes empresas, e alguns (especialmente as plataformas asiáticas) vêm sendo alvo de críticas pela exposição de produtos pirateados. A ideia da Fisia é expor a Nike em marketplaces com rígidos controles na venda de produtos não oficiais.

“Vamos nos conectar com mais provedores, outros ‘players’ além de Mercado Livre”, disse Koehler a analistas.

A respeito da projeção de dobrar receita e quadruplicar lucro no Grupo SBF até fim de 2026, analistas perguntaram detalhes a Zemel, que preferiu não comentar. “A dubiedade [da divulgação da projeção] é proposital. Não podemos falar mais que isso.”

Na rede Centauro, a empresa disse no evento que há 160 shoppings mapeados para futuras aberturas e há 100 cidades com de 100 a 150 mil habitantes que podem receber uma loja. Em março, eram 230 unidades da rede, incluindo lojas tradicionais e novos modelos.

Fonte: Valor Econômico

ANCAR VÊ ‘BRECHA’ APÓS FUSÃO DE RIVAIS

Sem acordo com BR Malls, que se unirá a Aliansce, Ancar diz que competidores tê digestão a fazer

Por Adriana Mattos

Quando as empresas de shopping center Ancar Ivanhoe e BR Malls começaram a negociar um acordo, em fevereiro, que poderia ser um entrave aos planos de a Aliansce Sonae se juntar à BR Malls, o mercado passou a considerar a possibilidade de a Ancar dar novo rumo aos seus negócios.

Discreta em suas movimentações e de capital fechado, a Ancar desenhava uma fusão parcial com a BR Malls, algo que traria ao grupo maior grau de visibilidade. A conversa acabou não dando certo, em parte por ser uma operação societária complexa, com diferentes sócios em vários ativos. Já a Aliansce, sob o risco de ter seu negócio “atravessado” por qualquer outro competidor, teria acelerado a negociação com a BR Malls. O acordo entre Aliansce e BR Malls acabou aprovado pelos acionistas no começo de junho e o caso está sob análise do Cade, órgão antitruste.

Pelo menos, até agora, sem um projeto de fusão mais robusto na mesa, a Ancar fica mais distante da empresa combinada entre Aliansce e BR Malls. O grupo, fundado pela família Carvalho, tem 25 empreendimentos (16 como sócio e o restante sob sua gestão) e seus 4,5 mil lojistas vendem ao ano R$ 17 bilhões. Na liderança, Aliansce e BR Malls têm 69 shoppings na carteira e R$ 38 bilhões em vendas ao ano. São estimadas sinergias anuais de R$ 210 milhões e uma escala que envolve contratos com mais de 13 mil lojas.

Ao comentar essas últimas movimentações pela primeira vez, Marcelo Carvalho, da segunda geração da família fundadora, fala das dificuldades que os concorrentes terão após a fusão e discorda da percepção de que a Ancar vem demorando a se articular no mercado. Ancar e BR Malls até tentaram um acordo de fusão parcial no fim de 2020, como admitiram publicamente na época, mas não houve avanços sobre os ativos que formariam essa nova empresa, diz uma fonte. Um ano depois, a Aliansce saiu na frente e decidiu fazer a oferta à BR Malls.

“Tem o desafio deles de integração e não sou só eu que falo isso, o ‘doutor Peres’ [Isaac Peres, da Multiplan] e o Carlos Jereissati [da Iguatemi] já disseram também. Ter 69 shoppings pode ser muito bom ou não significar nada porque tem o desafio de integração, de equipes, processos e cultura […]. Eles têm uma digestão a fazer, e na digestão você não pode comer mais. E não estou desmerecendo o acordo, acho que será positivo a eles. Estou dizendo que isso já está acontecendo”, afirmou ele, em entrevista durante o evento Exposhopping, promovido na semana passada pela Abrasce, entidade do setor, em São Paulo.

Na visão dele, empresas concorrentes, como a Ancar, devem avançar em certas frentes – como a avaliação de novos ativos para aquisição – que BR Malls e Aliansce não poderão se envolver pois estarão ocupadas com a integração. A BR Malls já definiu neste mês um novo pacote de remuneração à diretoria para evitar perda de executivos, algo que já estaria acontecendo, como o Valor noticiou em junho.

“Você olha um potencial negócio que o outro não [irá olhar], e você já aprendeu ao longo de todo esse processo, então podemos acelerar para o lado de cá porque há espaço para isso”, diz ele.

Um caminho possível de análise de aquisições, como disse Carvalho, é algo que a Ancar tem se envolvido nos últimos anos nos bastidores, mas, na prática, sem fechar novas compras. A Ancar acabou vendendo, em setembro de 2021, fatia minoritária em quatro shoppings ao fundo da gestora Vinci por R$ 670 milhões (parte em cotas do próprio fundo). O grupo nega que tenha elevado alavancagem recentemente. Nos últimos dez anos, fontes afirmam que o comando teria participado de conversas para aquisição de ativos da carteira da Brookfield e de fatias do shopping Higienópolis (São Paulo), por exemplo, sem avanços.

Carvalho diz que a Ancar tem “relevância e obrigação fiduciária de estar aberta” a avaliações, em parte pelas suas relações – a empresa tem como sócio a Ivanhoe Cambridge, do fundo canadense CDPQ. Este, inclusive, teria considerado sair ou reduzir sua posição na Ancar para focar em outros ativos, apurou o Valor, e estaria analisando formas de buscar liquidez.

Questionada sobre o interesse em dois ativos que, segundo fontes, a Brookfield colou à venda no começo do ano – fatia no Pátio Paulista (São Paulo) e RioSul (Rio de Janeiro) – o empresário diz que é o representante fiduciário do fundo da Brookfield no país, e a Ancar administra parte de seus shoppings, por isso, prefere não falar nada a respeito. “Não sou [empresa] aberta, não tenho que falar”. Segundo fontes do setor, com a alta nos juros, o que reduz interesse em ativos imobiliários, a Brookfield suspendeu as negociações.

Carvalho descarta a percepção de certos especialistas de que a empresa estaria menos ativa que seus rivais diretos. Em três anos, a Sonae aliou-se à Aliansce, e esta, com a BR Malls, e Iguatemi fez meses atrás uma reestruturação de olho em novas compras. “Nós temos capacidade de nos relacionarmos com o mercado e não estamos parados, temos parceiros como a Ivanhoe [acordo fechado em 2006] e a Brookfield. A gente olha o que faz sentido e o que não faz”, diz. “ A Ancar pode ser uma noiva, ou seja, ela pode não querer casar se não fizer sentido. Somos uma empresa com vida própria e vamos continuar a fechar algo se fizer sentido”.

Uma das últimas aquisições da Ancar tem cerca de dez anos e a última abertura de empreendimento aconteceu em 2016 – todo o mercado parou inaugurações desde a última recessão do governo Dilma Rousseff (PT). O empresário não projeta retorno de novas inaugurações até 2023 ou 2024, e prevê a consolidação do setor por meio de compra e venda de ativos.

Carvalho acha que há uma demanda reprimida no consumo – a empresa tem portfólio mais voltado à classe média B e C – e se mantém otimista para o segundo semestre. Diz que há forte crescimento nas operações de gastronomia, e tem levado iniciativas nessa área, do Shopping Nova América, no Rio, a outros empreendimentos. Uma segunda iniciativa é a instalação de lojas da Kavak, de compra e venda de carros usados, em cinco shoppings. Torres comerciais também estão em estudo.

Carvalho diz que a empresa é sócia no Iguatemi de Porto Alegre (RS) de uma torre comercial 100% locada e tem terreno disponível e aprovação para uma segunda torre. “A questão é o ciclo escolher o momento certo [para o investimento”. A Iguatemi é sócia também com 42,5% da torre atual.

“Há um rearranjo do modelo de shoppings no país e uma das confirmações é sua força como centro de entretenimento lazer e gastronomia […]”, diz Carvalho, que acha razoável projetar 25% a 30% de expansão em vendas neste ano em relação a 2019.

Fonte: Valor Econômico

Real skills: o novo conceito de competências essenciais ao mercado

A conscientização sobre as novas competências exige que os colaboradores tenham uma mentalidade aberta ao aprendizado contínuo.

Imagem: Shutterstock

A capacidade de adaptação sempre foi essencial para a sobrevivência do ser humano na sociedade – e o mesmo se aplica ao mundo corporativo. Em uma época de grandes mudanças, especialmente após a pandemia, apenas aqueles que têm uma mentalidade aberta ao aprendizado conseguem se manter estáveis no mercado.

O livro “Reflections of the Human Condition”, publicado nos anos 70 pelo filósofo e escritor estadunidense Eric Hoffer, ressalta a necessidade de as pessoas serem eternas aprendizes para não se tornarem obsoletas. Em outras palavras, o conceito de adaptação contínua é discutido há mais de 50 anos e segue cada vez mais relevante.

Há tempos, as hard e soft skills são pautas importantes dentro de uma empresa. As hard skills são as competências tradicionalmente conhecidas, como as habilidades técnicas que podem ser mensuradas de formas tangíveis. As soft skills, por outro lado, são mais difíceis de serem avaliadas, já que englobam as características comportamentais e a inteligência emocional.

O cenário de mercado atual exige uma maior atenção às soft skills. Essa realidade faz com que as mesmas sejam igualmente importantes em relação às competências técnicas.

Após o período de crise financeira, social e de saúde que todos viveram – e ainda vivem suas consequências -, aumentou-se a busca por empresas mais comprometidas ao bem-estar social e ambiental, ao mesmo tempo em que as organizações também começaram a procurar por funcionários com habilidades emocionais.

A partir da conscientização da importância das soft skills, o escritor norte-americano Seth Godin trouxe um novo conceito para as competências comportamentais: as “real skills”. Segundo Godin, devemos parar de usar o nome “soft” (“suave” na tradução para português), pois isso pode minimizar sua importância. Devemos, no lugar, usar o conceito de “real”, pois traz a ideia de veracidade e relevância.

O conceito de leveza (soft), anteriormente citado, passava uma ideia de algo abstrato, submerso, implícito e não visível. Competências e habilidades que não se mostravam. Em contrapartidas, existem as consideradas pesadas (hard), que são visíveis, explícitas. O ponto do conceito apresentado por Godin é que as soft são reais e devem ser vistas, na prática, do dia a dia de uma empresa. O colaborador precisa viver os skills comportamentais; eles não podem ficar submersos.

Ser inovador, criativo, resiliente, proativo e empático, por exemplo, não é algo leve, pois traz ao colaborador uma série de desafios reais. Liderar pessoas, ser liderado, gerir equipes, clientes, problemas, projetos, desafios: alguém vai dizer que essas competências são leves? Na prática, com certeza, não são. O que está sendo dito por Godin é apenas a realidade, a vida profissional que todos estão inseridos no cotidiano, todos os dias. Por isso, real skills.

Godin considera cinco categorias nas real skills: autocontrole, produtividade, sabedoria, percepção e influência. O escritor relaciona as habilidades ao “life long learning”, traduzido para “aprendizado contínuo”, que diz sobre uma jornada de estudo que nunca acaba.

Nesta perspectiva, a educação formal, como uma graduação, é apenas uma parte do conceito, pois o aprendizado vai muito além. Aqueles que estudam competências híbridas são mais criativos, carismáticos e motivados, o que pode inclusive favorecer o potencial das habilidades técnicas.

Para conseguir um equilíbrio entre as hard e soft skills, ou melhor, real skills, é preciso acompanhar as mudanças do mercado e não perder a sede por estudos. O aprendizado contínuo não está no topo da lista de competências desejadas, mas é ele que vai fazer com que os colaboradores desenvolvam as qualificações necessárias.

As chamadas “real skills” já estão dominando o mercado atual. Por mais que o termo ainda possa ser uma eventual novidade, a realidade é que já estamos vivenciando as transformações. Elas já aconteceram e, agora, requerem aceleração. São as “real skills” que tornarão as pessoas indispensáveis quando as tecnologias dominarem as ocupações técnicas.

A provocação positiva que fica é: como você está formando suas “real skills”? Como você está formando as “real skills” de seus colaboradores? O desafio está posto. Vamos juntos?

Renata von Anckën​ é VP de Marketing & Sales​ da Truppe!

Fonte: Mercado & Consumo

Spoleto Digital e escola de culinária do China in Box são apostas do Grupo Trigo

Holding tem mais de 600 restaurantes espalhados pelo Brasil e ampla atuação no setor de franquias.

Imagens: Divulgação

A expansão da China in Box para cidades do interior e do sul do País e a digitalização do Spoleto são as apostas mais fortes do Grupo Trigo para os próximos meses. A holding tem mais de 600

restaurantes espalhados pelo Brasil e ampla atuação no setor de franquias.

No caso de China in Box, adquirida pelo Grupo Trigo no ano passado, atualmente existem 144 franquias em 24 dos 27 Estados brasileiros. Com o plano de expansão, a previsão é de 30 novos contratos ainda em 2022, o que equivale a um aumento de 20% da rede. A expectativa é mais do que dobrar o tamanho da China in Box nos próximos quatro anos.

“O China in Box sempre esteve à frente do tempo quando se fala em delivery. Hoje, 10% das vendas da marca se dão no salão e 90% no delivery. Juntamos esse negócio que tem uma competência clara para o delivery com as competências digitais do grupo, que tem um histórico de investir em empresas de tecnologia há muito tempo”, afirma o CEO do grupo, Tom Leite, em entrevista à Mercado&Consumo.

Durante a pandemia, o Grupo Trigo fez diversos investimentos em tecnologias para melhorar a performance de suas marcas, que incluem, ainda, Koni, LeBonton, Gendai e Gurumê. Investiu em uma empresa que desenvolve soluções tecnológicas para restaurantes, o que permite a medição dos movimentos dentro da cozinha e do tempo de entrega da comida, e na logtech Box Delivery.

Outro pilar do grupo que tem sido implantado no China in Box é o que Tom Leite chama de “evolução na oferta da comida”. “Em 2016 nós criamos uma escola de culinária no Rio de Janeiro para formar todas as lideranças do Spoleto em gastronomia. Estamos inaugurando em São Paulo, daqui a 60 dias, uma escola de culinária para formar todas as lideranças operacionais de China in Box em gastronomia”, conta.

Imagens: Divulgação

“Spoleto 100% Digital”

O foco para o Spoleto, agora, é no modelo “Spoleto 100% Digital” ou “Spoleto 3.0”, lançado em 2020 como piloto no Shopping Ibirapuera, na zona sul de São Paulo. Nesses restaurantes, a compra dos pratos é feita exclusivamente em totens de autoatendimento. Todas as novas unidades serão lançadas neste modelo.

“Invertermos a lógica em que o cliente interage com o cozinheiro, escolhe os ingredientes e paga. Nesse modelo de restaurante, o cliente começa pedindo pelo totem – mas a cozinha permanece aberta, porque essa é uma característica do Spoleto, ou seja, o cliente continua vendo os pratos sendo preparados na sua frente. O modelo tem duas linhas de produção, que permitem à marca, neste momento da volta do atendimento presencial, conseguir atender ao cliente de balcão, que se soma ao cliente do delivery, sem que haja uma experiência ruim para o cliente de balcão”, explica CEO do Grupo Trigo.

Assim, a ideia é aumentar a capacidade de atendimento ao público e a produtividade das operações no horário de pico de venda, principalmente entre 12h e 14h.

“Pré-pandemia, um Spoleto atendia tipicamente, no horário de pico, 80 clientes por hora. Com essa digitalização do restaurante, dobramos nossa capacidade de atendimento por hora. Além disso, o cliente do totem se engaja no programa de fidelidade de uma maneira mais fluida. O totem passa a ser o principal ponto de captura de dados transacionais, o que nos ajuda a criar réguas de relacionamento mais eficazes e melhores para os clientes.”

Segundo Tom Leite, já existem 29 restaurantes Spoleto no modelo 100% digital. Os indicadores mostram que eles têm faturamento médio 30% maior do que aquele do modelo tradicional e um custo de pessoal quatro pontos porcentuais mais baixo. A previsão é fechar o ano com 100 lojas Spoleto 3.0, das 330 existentes.

Fonte: Mercado & Consumo