GRUPO BOTICÁRIO DOA 216 TONELADAS DE ITENS DE HIGIENE

A fabricante de cosméticos Grupo Boticário, dona das marcas O Boticário, Eudora, quem disse, berenice?, Vult, Eume, Beautybox e Beleza na Web, intensificou a produção e o envase de álcool em gel, álcool líquido 70% e sabonetes para ser doados a pessoas em vulnerabilidade social, governo e redes públicas de saúde da Bahia e do Paraná por conta da pandemia da covid-19.

Ao todo serão 216 toneladas de produtos, doados também aos funcionários das companhias. Na última semana, por meio da marca O Boticário a empresa já havia anunciado a doação de 1,7 tonelada de álcool em gel Cuide-se Bem para o sistema de saúde pública de Curitiba

No Paraná serão 20 toneladas envasadas e doadas ao governo estadual para distribuição em comunidades carentes. Além de 1,5 tonelada de álcool em gel para unidades de saúde de São José dos Pinhais, cidade onde o Grupo Boticário tem uma de suas fábricas.

No início de março, em parceria com a prefeitura de Curitiba, a empresa também doou 1,7 tonelada em álcool em gel.

Outro compromisso regional assumido pela empresa foi a doação de 500.000 reais para a compra de equipamentos hospitalares junto à Federação das Santas Casas de Misericórdia e Hospitais Beneficentes do Estado do Paraná (Femipa).

“As doações se conectam com nosso propósito nossos princípios de valorização das pessoas. Acreditamos que períodos difíceis fortalecem parcerias e estamos buscando fazer isso com toda a nossa rede para sairmos juntos e ainda mais fortes como sociedade”, diz Artur Grynbaum, presidente do Grupo Boticário.

Os itens de higiene serão produzidos nas duas fábricas da empresa em São José dos Pinhais. no Paraná, e Camaçari, na Bahia, que estão operando de maneira parcial apenas para atender a esta demanda.

O grupo reforçou todas as medidas de higiene e segurança necessárias para os funcionários que atuarão na produção dos itens para doação.

Para aqueles que atuam nas linhas de produção de perfumes, maquiagem e cremes, que serão paralisadas nesse período, a empresa concedeu férias coletivas.

Grande parte das lojas está fechada e aquelas que ainda estão abertas trabalham em horários alternativos. Nestas, todos os testes de produtos foram suspensos e cuidados de segurança e higienização, reforçados.

Fonte: Exame

O QUE OS BRASILEIROS ESPERAM DAS MARCAS DURANTE A PANDEMIA DE CORONAVÍRUS

A pandemia da covid-19 tem criado diferentes expectativas nos brasileiros, seja em relação à empregabilidade ou ao papel das empresas, do governo e das marcas.

Especificamente sobre as publicidades realizadas nesse momentos, a empresa de inteligência de mercado Kantar perguntou a opinião de 500 brasileiros em uma pesquisa online realizada em março.

Mais de 80% dos entrevistados concordam completamente que as marcas devem comunicar seus esforços para enfrentar a pandemia e sobre como podem ser úteis nesse novo dia a dia, assim como devem evitar explorar a situação do coronavírus para promover sua imagem.

Para 25% deles há a esperança também de que as empresas sirvam de exemplo e guiem a mudança necessária. Já 21% desejam que ajudem os consumidores no dia a dia; 20% que ataquem a crise e demonstrem que ela pode ser derrotada; 18% usem seu conteúdo para explicar e informar; 11% reduzam a ansiedade e entendam as necessidades dos consumidores e, por último, para 3% que sejam otimistas e pensem de formas não convencionais.

Além da comunicação, os brasileiros estão preocupados com as ações internas das companhias.

Segundo a pesquisa, 67% quer entender se há uma preocupação com a saúde dos funcionários e a boa higienização dos locais de trabalho. Enquanto 18% desejam horários flexíveis, apenas 3% e 2% se importam com doações para pesquisas e hospitais, respectivamente.

Fonte: Exame

“O digital é o novo normal”, afirma CEO da C&A

Em live realizada pela Mercado &Consumo em parceria com a GS&MG nesta terça-feira (1° de abril), Paulo Correa, CEO da C&A; Artur Grynbaum, presidente do Grupo Boticário; e Marcelo Maia, CEO do Grupo Dia, falaram sobre os desafios do setor varejista e o movimento que envolve a ampliação da infraestrutura digital dos seus serviços em tempos de coronavírus.

* Imagem reprodução

Para os executivos, essa crise ainda será composta por muitos momentos difíceis, uma vez que as operações em lojas físicas estão praticamente paralisadas no Brasil e no mundo, porém um legado positivo será encarregado de transformar o cenário das empresas, assim como o comportamento dos consumidores após o período da doença.

Alinhado a isso, Paulo Correa, presidente da C&A, destaca que o segmento de moda é um dos mais afetados. O executivo explicou que precisou fechar cerca de 300 lojas espalhadas pelo país, assim como os centros de distribuições, mantendo apenas o CD destinado ao e-commerce em operação. “O varejo é uma grande plataforma de serviço à sociedade. Se não há pessoas nas ruas para comprar, não faz sentindo mantermos as lojas abertas apenas para mostrar que estamos operando fisicamente”, disse.

Assim, Correa destaca que estão apenas com uma loja em funcionamento, que é a digital. O executivo conta que a empresa está focando ainda mais no e-commerce e colocando em prática iniciativas para maximizar o canal on-line, mas sem deixar de lado o retorno da companhia para o ambiente off. “Hoje, o nível de digitalização do brasileiro está brutal e isso gera um engajamento exponencial para a transformação nesse ambiente, que já vinha acontecendo antes dessa crise”, explica.

Funcionários do escritório trabalhando 100% no modelo home office, cancelamento de viagens dos executivos, lojas fechadas, inclusão de plataformas digitais para manter o contato com o time, fornecedores e clientes são algumas das medidas adotadas pela varejista para combater os efeitos da crise.

Questionado por Marcos Gouvêa de Souza, diretor-geral e fundador do Grupo GS& Gouvêa de Souza, sobre como o consumidor e a gestão dos negócios da empresa sairão desse período, o presidente da C&A foi enfático: “o consumidor terá menos poder de compra e estará mais digitalizado. Já as empresas terão uma gestão ainda mais integrada virtualmente com o amadurecimento deste formato [forçado] de trabalho (escritório vs casa) e, ao mesmo tempo, contarão com a colaboração e capacidade de estar junto de outros stakeholders, clientes, fornecedores.”

Fonte: Mercado & Consumo

O consumidor DC – Depois do Coronavírus: 7 pontos para reflexão

De novo ambicioso e possivelmente prematuro, cabem algumas reflexões, ainda que básicas em vários aspectos, sobre o consumidor DC: Depois do Coronavírus, em especial na nossa realidade.

* Imagem reprodução

Temos em transformação um processo intenso, profundo, amplo, global e local, que envolve as mudanças que nos foram impostas, ou nos impusemos, decorrentes da combinação dos efeitos da pandemia causada pelo COVID-19, potencializada pelos dramáticos reflexos econômico-financeiros, que alteram de forma estrutural o comportamento dos consumidores.

É sabido que ao longo do tempo existe um processo natural de amadurecimento e desenvolvimento dos consumidores por conta das transformações da economia, tecnologia e da sociedade como um todo. Mas eventos extemporâneos, como guerras, pandemias, crises econômicas ou disrupção tecnológica intensa, alteram o ciclo evolutivo natural, precipitam ou alteram comportamentos no momento de sua ocorrência e geram mudanças estruturais que se incorporam de forma permanente.

Como contribuição para um pensar mais estratégico sobre essas mudanças comportamentais, a partir da leitura, observação, análise e a experiência de termos vivido momentos também intensos em alteração do ciclo evolutivo natural, listamos alguns temas sobre os quais deveríamos refletir e avaliar seus impactos em nossas vidas, atividades, relacionamentos, atividade profissional e negócios. E essa simples ordem na sequência já é indicativa dessas mudanças.

Adiante começarão a surgir pesquisas que poderão respaldar ou alterar esses pontos iniciais de reflexão, sempre lembrando que estudos com consumidores no calor do momento, embutem uma componente emocional que o tempo costuma ajustar, ficando apenas aquilo que representa a percepção, reação e atitudes do momento.

1) Para o mundo que eu quero descer – Eis aí um fato que o calor do momento precipita. Muitos tendem a repensar criticamente seus valores pessoais e em relação à vida, à sociedade, às atividades sociais, profissionais e empresariais. De forma marcante o momento precipita um repensar mais profundo sobre o que essas pessoas têm feito, agido e se sensibilizado e o resultado será um pensamento mais crítico, cauteloso, consciente sobre temas que passavam como menos relevantes ou indiferentes. Ao contrário.

Elementos envolvendo consciência social e comunitária, por exemplo, crescem muito de importância de forma geral, com a sensibilidade exponenciada pelo momento porém, passada a turbulência, permanecerão de alguma forma nas atitudes, nos comportamentos e possivelmente, uma boa parte, gerando ações e percepções sobre marcas, produtos, pessoas, líderes e negócios com os quais se identificarão mais ou menos em relação ao período AC – Antes do Coronavírus;

2) Meu espaço, meu mundo, se tornaram menores – Outro aspecto que deve emergir, influenciando comportamentos e atitudes, se refere à profunda interconexão de tudo e todos que se torna flagrante pelas limitações impostas e o convívio compulsório com a nova realidade. A começar pelo fato, inconteste, que um problema nascido numa feira de uma província na China se espalhou pelo Mundo e impõe uma nova ordem sem que praticamente nenhuma região ou população consiga se isolar do problema maior.

Essa percepção, em tese, tenderá a ser mais relevante nas novas gerações que tinham tendência a um comportamento menos coletivo individualmente, ainda que muito mais sensíveis aos grandes temas coletivos sociais, como Sustentabilidade, Causa, Propósito e a busca do bem comum;

3) Mais frágil e não tem como negar – A combinação perniciosa de fatores, liderados pelo COVID-19 e as reações de toda ordem, algumas mais passionais, mas todas destacando o caráter compulsório das restrições pessoais e sociais criam um sentimento de fragilidade individual talvez sem precedentes e talvez só comparável ao ocorrido em períodos de guerra e convulsões. Esse sentimento ocorre no plano mais geral e é ainda maior no individual já que as limitações impostas por cortes, restrições, reduções, ajustes e eliminações envolvendo toda sorte de temas, criam no indivíduo esse sentimento de maior fragilidade.

Esse sentimento deve ser percebido e reconhecido, e cabe às organizações, governos e na própria família, por suas lideranças, apoiar, inspirar e estimular uma atitude positiva em relação ao difícil quadro geral, sem criar ilusões ou alienação, mas através de atitudes que envolvam a construção e reconfiguração de um futuro melhor à frente.

No processo de reconstrução, ainda que seja quase inevitável uma fragilização financeira da maioria de negócios e organizações, poderão emergir empresas, grupos e conceitos mais valorizados por sua competência em administrar a moral, a atitude e o senso de comprometimento derivados da capacidade de sobreviver a um período com esse grau de dificuldade. E isso deve ser o tônus que equilibra esse sentimento individual de fragilidade;

4) Hiperconveniência como novo paradigma – Era um processo em natural evolução e resultado da convergência de dois fatores simultaneamente. De um lado as dificuldades, restrições, segurança e tempo envolvidos em deslocamentos, em especial nos grandes centros urbanos, que empurravam as pessoas para um comportamento demandante de maior conveniência, reduzindo especialmente o tempo e gerando facilidade e racionalidade.

De outro lado, causa e consequência desse primeiro aspecto, o aumento exponencial da oferta para atendimento dessa demanda emergente, pela multiplicação de formatos e negócios mais convenientes, serviços intermediários viabilizadores e toda uma atitude mais ponderada de que conveniência custa mais do que outras soluções.

O crescimento abissal dos serviços de entregas, que vinham sendo estimulados pela compra de participação de mercado através de fortes investimentos em promoção e fidelização de consumidores já havia criado uma outra realidade e que, agora, neste período, tem sido melhor percebida em suas vantagens e desvantagens, especialmente nesta última pelos atrasos de entregas por conta da elevada demanda.

E se num primeiro momento era coisa de cidade grande, espalhou-se agora por cidades de menor porte e sem dúvida se incorporará de forma marcante, alterando estruturalmente hábitos e preferências e criando uma nova realidade com suas inúmeras vantagens e eventuais desvantagens, dentre elas o menor acesso aos pontos de vendas tradicionais;

5) Menos fidelidade, mais experimentação – Em outro artigo desta série já havíamos tratado deste tema, que é também uma aceleração de um processo natural derivado do aumento exponencial de alternativas para escolha de produtos, marcas, locais, canais e empresas. O tema aumento das alternativas de escolha foi muito explorado no livro O Paradoxo da Escolha de Barry Schwartz.

Vínhamos num processo em que o aumento e promoção da oferta de quase tudo gerava crescente infidelidade no consumo, como resultado do apelo por tudo que era ligado ao novo, em especial pelas novas gerações. E o aumento da predisposição à experimentação é o outro vetor dessa mesma equação.

No presente cenário, com reflexos significativos no futuro, as contingências impostas pelo quadro instaurado estão obrigando, ou estimulando, ainda menor fidelidade e maior abertura para experimentação que, se positiva, ao mesmo tempo em que estimula a troca, favorece o comportamento mais aberto a ainda mais interessado na experimentação;

6) Mais razão e menos emoção. Não tem outra opção – A pressão desmedida a que todos estão submetidos reflete-se num crescimento inevitável do vetor razão no processo de avaliação e compras de produtos e serviços. Historicamente, por segmento ou geografia, existem pesos relativos considerados nos processos de escolhas. Por exemplo, determinadas regiões por predominância da ascendência europeia com uma cultura forjada em vetores mais racionais, tem maior peso nas decisões esse lado da moeda. Em outras, o emocional tende a ter maior peso. E ao longo do tempo e ao sabor das experiências e do momento, esse processo, do peso relativo do racional e do emocional, tende a variar, privilegiando um ou outro em termos relativos.

Mas é inegável que a extensão e intensidade dos problemas e das situações agora vivenciados tenderão a marcar o comportamento futuro dos consumidores impregnando um vetor com maior peso da componente racional por um bom tempo e, talvez, esmaecendo à medida que a experiência vivida se torne parte da história individual e coletiva.

Mas a componente racional estará mais presente de forma inevitável e a comunicação, os relacionamentos e as propostas, ainda que em temas onde a emoção seja o fator dominante, como no turismo, produtos e marcas de luxo e outros, deverão ter uma sustentação mais racional para se adequarem ao comportamento emergente;

7) Foi decisivo, não será esquecido – Em todos os sentidos. São em períodos de intensa carga emocional, tensão e pressão que a sensibilidade fica especialmente atenta a tudo que toca nossas vidas. E as marcas, produtos, serviços, canais, pessoas, líderes e colegas que possam ser importantes nesse momento, criam um vínculo de longo prazo que condiciona comportamentos e atitudes com respeito a preferências e escolhas agora e por muito tempo mais. Por essa razão muitas empresas nesse período estão sendo cautelosas em oferecer algo que não seja institucional.

Passado o momento mais agudo, ficará presente os que foram solidários e apoiaram e os que tentaram se aproveitar. E isso envolve temas inclusive como empresas que, aproveitando a alta demanda, aumentam preços para um equivocado benefício momentâneo. As ações sensíveis e positivas aumentarão o ativo intangível das empresas, marcas e negócios e, de outro lado, o comportamento mesquinho de melhoria de vendas e margens em meio ao quadro de absoluto estresse ficará marcado no longo prazo das relações com as pessoas.

É líquido e certo que a complexidade do comportamento humano é grande demais para, ambiciosamente, listar apenas alguns tópicos para reflexão sobre o que veio para ficar em termos de ações, atitudes, valores, percepções e reações de consumidores.

Mas é um ponto de partida, pois se a hipervolatilidade do ambiente já ensejava atenção plena e constante sobre seus reflexos no comportamento dos consumidores, ela agora é exponenciada pelas transformações do momento que determina ainda maior atenção e capacidade de reação.

Tomem isso como um convite à discussão. O futuro de nossas relações, posicionamento, comunicação e propostas, passa por tudo isso.

Fonte: Mercado & Consumo

DIANTE DA CRISE, PETLAND CONSOLIDA DELIVERY E FAZ PLANOS DE EXPANSÃO

Em meio à crise econômica mundial provocada pela pandemia do coronavírus e ao isolamento social por causa do aumento crescente dos casos da Covid-19 no Brasil, a demanda por compras de produtos ligados à alimentação animal – pela consequência do também confinamento dos pets em casa – disparou 30% desde o início da crise de saúde global em terras brasileiras, nas últimas semanas. A categoria se enquadra na relação de serviços considerados essenciais, como os de alimentação, e não precisou fechar as portas com a determinação de governos estaduais pela quarentena para boa parte do comércio, varejo e setor de serviços no Brasil.

Com 139,3 milhões de animais domésticos (54,2 milhões de cães e 23,9 milhões de gatos), segundo o Instituto Pet Brasil, o Brasil é hoje o segundo maior mercado no mundo no setor, com 5% da fatia do faturamento global, de US$ 124,6 bilhões (R$ 625 bilhões), à frente de Reino Unido e Alemanha e atrás apenas dos EUA, com 40,2%.

Nesse cenário, a rede Petland Brasil enxergou também uma oportunidade de crescimento, apesar da inevitável mudança no foco dos planos de expansão e faturamento planejado para este ano. Uma das medidas imediatas adotadas pela rede, que conta com 100 lojas em 17 Estados do País (maior do que a matriz americana, que conta com cerca de 90 unidades), foi a implementação mais rápida no plano de delivery, mesmo com as unidades com portas abertas. “Desde que a crise teve início, as lojas nos Estados Unidos estão batendo recordes diários de faturamento. No Brasil, nossas unidades também estão crescendo em vendas, no mesmo raciocínio do que aconteceu com os supermercados nos primeiros dias. Pelo menos 25 lojas bateram recordes em um único dia, com mais de 90% do que um dia normal em muitos casos”, diz o CEO da empresa, Rodrigo Albuquerque.

O e-commerce também foi outro segmento em que a rede de alimentação animal, que está presente no Brasil há apenas seis anos, adotou um ritmo mais acelerado de implementação. Em uma semana, a receita em vendas on-line aumentou em quatro vezes no faturamento global. Para isso, o presidente da empresa afirmou que as lojas físicas funcionarão como minicentros de distribuição no País, e que há capacidade de entrega de produtos para o período de dois meses, mesmo com a continuidade das medidas de restrição na circulação.

Quando a crise teve início no Brasil, cerca de 10% das lojas físicas da Petland estavam conectadas à rede estruturada pela companhia. Nesse período, a adesão triplicou e a expectativa é de que nos próximos dias pelo menos 70% das unidades da rede no País adotem o modelo de venda pela internet. Antes da crise, o plano era de plugar apenas 30 unidades no primeiro semestre. A agilidade da instalação da plataforma foi possível por conta de investimento da ordem de R$ 3 milhões no site Geração Pet, adquirido recentemente pelo CEO.

Mesmo com as novas oportunidades de crescimento, o presidente da rede de alimentação pet acredita que haverá revisão do faturamento projetado para 2020, que era de R$ 140 milhões. A perspectiva de abertura de lojas mudou para a implementação de licenciamentos, que significa colocar a marca da rede em um pet shop de bairro e usar o know how do grupo, sem necessariamente mudar de nome. Em 2019, a rede abriu 15 lojas e faturou R$ 115 milhões, cerca de 20% mais que os R$ 95 milhões registrados em 2018. “A maior parte de nossos franqueados é formada por pequenos empresários, que possuem uma ou duas lojas. E esse tem sido o momento de reforçar e apoiar a pequena empresa, para minimizar os impactos desse período de isolamento. E muitos donos de pet shops têm nos procurado justamente para pedir ajuda de como sobreviver a esse momento. Por isso, adotamos esse modelo de licenciamento”, afirma Albuquerque. Anteriormente ao coronavírus, o planejamento era de abrir 40 novas lojas, também pelo sistema de franquias, em cidades entre 100 mil e 200 mil habitantes.

Albuquerque diz que não haverá atraso significativo em um dos planos mais importantes da companhia neste ano, que é de fechar contrato com a matriz americana para assumir sociedade das operações no Brasil. “Temos ótima relação com os Estados Unidos e contribuído muito com ideias e propostas que são implementadas na rede até em outros países”. diz. “Criamos no Brasil uma marca própria de produtos para os pets, que podem ser adotados em outros lugares. Mesmo com a crise, estamos otimistas com a possibilidade de crescimento da rede.” Sobre essa projeção, ele afirma que ainda é prematuro chegar a esse resultado. “O empresário que não pensar dia por dia nesse momento de crise pode estar se precipitando. Mas estamos tomando todas as medidas para que tenhamos o menor impacto possível nesse período”, afirma Albuquerque. Se é para ficar em quarentena, que o animal de estimação também possa estar tranquilo para essa difícil travessia. E alimentado.

Fonte: IstoÉ Dinheiro

RENNER suspende demissões de funcionários

O executivo Fabio Faccio, presidente da varejista Renner, sempre teve uma rotina de muitas horas de trabalho. Mas, nas duas últimas semanas, o seu dia a dia corporativo se tornou ainda mais longo.

“Eu estou dormindo em pequenos turnos, quando dá”, disse Faccio, em entrevista ao NeoFeed. “Estamos sempre atentos e, às vezes, temos algumas discussões de madrugada, por conta de notícias e decretos que são publicados tarde da noite.”

Faccio, que começou como trainee na Renner, e assumiu a presidência, em abril do ano passado, no lugar do José Galló, tem pela frente um dos maiores desafios de sua carreira: comandar a travessia da rede varejista, que faturou R$ 9,5 bilhões e lucrou R$ 1,1 bilhão, em 2019, por esse momento turbulento.

A varejista, que conta com 500 pontos de vendas, foi a primeira grande rede a tomar a decisão de fechar todas as suas lojas. “Assim como as lojas estão fechadas por período indeterminado ainda, as demissões estão também suspensas por um período indeterminado também”, afirmou Faccio, ao NeoFeed. A Renner tem 23 mil funcionários.

A receita da Renner é cortar custos, suspender investimentos e buscar novas linhas de crédito. E, diante de um cenário que muda a todo momento, tomar decisões conforme a fotografia vai se alterando.

Sem entrar em discussões políticas, Faccio defendeu uma maior ação de coordenação dos esforços para superar a crise e diz que está disposto a sentar à mesa para um diálogo amplo e franco. “Neste momento, nós precisamos unir forças e coordenar ações”, disse o presidente da Renner.

Confira os principais trechos da entrevista:

O senhor já passou por uma crise como essa?

Já passamos por várias crises, a Renner e eu. As crises foram diferentes dessa. Na crise, aprendemos bastante coisa. Mas nenhuma delas foi igual a essa. Essa é uma crise distinta. Ela vem de um vírus que ataca a saúde da população. E, ao mesmo tempo, ela gera um efeito colateral, que é uma enorme crise econômica. Não se sabe o tamanho da duração dela, mas talvez tenha uma duração menos extensa do que outras crises. Ela pode ser mais pontual. Mas ela é bastante agressiva, exatamente por estar disseminada no mundo inteiro.

A Renner pretende demitir funcionários nessa crise?

Temos o foco de preservação da saúde das pessoas e de preservação dos empregos. Desde a semana passada, decidimos, em conjunto com a decisão de fechamento das lojas, suspender as demissões. Assim como as lojas estão fechadas por período indeterminado, as demissões estão também suspensas por um período indeterminado.

Não há planos de demissões durante a crise?

Neste período, estão suspensas quaisquer demissões. A gente está priorizando saúde, emprego e empresa. Como é que a gente consegue fazer isso, já que não há receita? Tomamos várias medidas.

Quais são essas medidas?

Foram várias medidas para contenção drástica de despesas, congelamento de investimentos e ampliação de linhas de crédito. A Renner sempre teve um caixa muito sólido, uma geração de caixa muito saudável e uma dívida liquida muito baixa. Tomamos todas as ações que estavam ao nosso alcance para que possamos, independentemente do cenário, atravessar essa fase. E, de acordo com todas as nossas estimativas, estamos bastante preparados para isso.

“Mesmo em cenário mais difícil, a Renner está bastante preparada para enfrentar essa fase”

O que foi feito para reduzir custos?

Temos uma parte relevante de custos variáveis, que caem automaticamente. Fora isso, suspendemos, desde o início da crise, novas despesas, investimentos e renegociamos contratos. Um exemplo são os shopping centers. A parte de custo de ocupação cai. Uma parte de energia elétrica também se reduz. Estamos trabalhando com vários cenários, pois é uma situação que ninguém tem certeza da duração da crise. Temos cenários mais otimistas, mais conservadores e mais pessimistas. E nos preparamos para quaisquer um deles. Mas, lógico, estamos trabalhando para que o cenário seja o melhor possível. Mesmo em cenário mais difícil, a Renner está bastante preparada para enfrentar essa fase.

O senhor pode divulgar o quanto reduziu as despesas?

Na verdade, estamos trabalhando o tempo inteiro e temos as nossas estimativas. Mas só vamos tendo certeza do que acontece conforme o tempo vai passando. Mas não tenho como te dar um número efetivo nem da redução da receita, nem da parte de despesa. Os times ainda estão trabalhando todo dia nisso. Todo esse plano de ação que desenhamos, estamos adaptando o tempo inteiro. Ele tem o objetivo de garantir a saúde das pessoas, os empregos e que a empresa possa passar por isso de uma forma saudável. Mas é também para dar apoio aos stakeholders, aos parceiros e às comunidades. Apesar de estarmos tendo uma perda de receita significativa, mesmo assim, conseguimos auxiliar hospitais e comunidades tanto com mão de obra nossa de forma virtual, como com a produção de parceiros nossos de aventais e máscaras e com doação de recursos para essas comunidades.

O senhor falou que está ampliando as linhas de crédito. Quanto está buscando?

Ainda estamos trabalhando nisso. Temos já um número relevante que já foi tomado. Tínhamos já linhas de crédito disponíveis. Estamos ainda em algumas negociações se necessário para tomar mais (recursos). Temos algumas negociações acordadas. Mas prefiro não falar em valores porque as coisas estão mudando a cada minuto, a cada momento. Só quero deixar claro que temos uma solidez muito boa, que estamos muito tranquilos e vamos conseguir passar bem por essa fase, apesar de ser uma das mais desafiadoras que estão todos passando.

Hoje, existe um grupo de empresários que defende a volta à normalidade, pedindo a implementação de uma quarentena seletiva. De outro lado, as autoridades sanitárias recomendam um isolamento total. Qual a sua opinião sobre esse assunto?

Sinceramente, tenho a minha opinião. Mas não sou técnico, não tenho uma opinião sozinha e não quero ter 100% da verdade. Não é fugir da tua pergunta, mas gostaria muito de estar em uma mesa virtual com outras pessoas de opinião distintas da minha até para que pudéssemos construir essa solução conjuntamente. Uma parte passa por isolamento e uma parte passa por retomada gradual. Como a gente vai fazer isso? Essa é a melhor discussão que a gente tem de ter neste momento. Gostaria de participar do diálogo e me coloco à disposição. Esses pontos de vistas distintos, se sentarmos à mesa para dialogar, debater com honestidade intelectual, com transparência, com franqueza e deixando claro que o objetivo é derrotar esse inimigo comum que é o vírus e a crise. Se a gente conseguir sentar, discutir os diferentes pontos de vistas, coordenar a ação, temos muito mais chance de ganhar essa guerra. As ações descoordenadas, os pontos de vistas distintos, sem um debate honesto, não vão gerar uma ação coordenada. Neste momento, nós precisamos unir forças e coordenar ações.

Os CEOs das varejistas Centauro e Arezzo e das administradoras de shopping centers Aliansce Sonae e Iguatemi participaram de uma live e reclamaram da atuação do governo. O senhor acha que o governo precisa fazer mais pelo varejo?

Eu tenho a certeza que todos os dias vamos ter de construir soluções melhores. Algumas soluções estão na mesa e algumas foram tomadas. Mas nenhuma delas está sendo feita de forma coordenada. Talvez todo mundo esteja tentando resolver o problema e está atacando o inimigo cada um por um lado. O mais importante é realmente sentar, discutir e debater todas essas ações. Faltam ações? Acho que sim. É necessário tomar mais ações? Sim, com certeza. Concordo com os colegas. Mas o mais importante de tudo é debater todas as ações e criar um plano. Ter um comitê de crise conjunto e criar um plano de ação conjunto, porque aí direcionamos e coordenamos os esforços em conjunto. É isso o que a Renner está fazendo. É isso o que muitos empresários estão fazendo.

“Não sei quem vai puxar essa coordenação, mas isso vai surgir. Mas espero que aconteça o quanto antes”

O senhor disse que falta coordenação. A quem caberia essa coordenação: à iniciativa privada ou ao governo?

Acredito que essa coordenação vai acontecer. E tem de acontecer já. Mas vai acontecer pela necessidade de as pessoas enxergarem que temos um inimigo comum e que ele é necessário ser combatido antes de qualquer divergência de opinião ou política ou de interesses. Vamos ter de combater esse inimigo juntos. Não sei quem vai puxar essa coordenação, mas isso vai surgir. Mas espero que aconteça o quanto antes.

O senhor trabalha com algum horizonte de quanto tempo pode ficar com as lojas fechadas?

Trabalho com cenários. Tem aquele que entendemos que poderia ser o cenário mais provável. E temos também o mais pessimista. Entendemos o mais provável, mas nos preparamos para o mais pessimista também. Temos uma dívida líquida muito baixa e um caixa bastante saudável. Mas, lógico, trabalhamos para que o cenário seja o melhor possível, mas não consigo te afirmar hoje qual é o mais provável. O quanto antes a gente sentar e coordenar ações, menor vai ser esse tempo, na minha opinião. Por isso que tomamos a decisão de fechar logo as lojas, para tentar de forma coordenada encurtar esse tempo.

O que senhor achou do pronunciamento do presidente Jair Bolsonaro ontem em cadeia nacional de tevê e rádio?

Eu prefiro não comentar. Cada um tem o seu juízo de valor. Não vou comentar um político ou outro. Espero que todos se unam e a gente possa atuar no interesse comum e coletivo, coordenando os esforços. Não sei afirmar quem está certo e quem está errado. Precisamos coordenar esforços e dialogar francamente.

Fonte: NeoFeed

Como as redes de franquias estão agindo para ajudar seus franqueados na crise

A crise do coronavírus atingiu em cheio os comerciantes, principalmente as PMEs. Com movimento reduzido de consumidores e a realidade das medidas de fechamento de lojas e shoppings, as empresas já sentiram os impactos.

Nessa fase, contar com uma estrutura e um comitê de crise pode ser fundamental para a saúde dos negócios. Nesse cenário proprietários de franquias saem na frente ao contar com a estrutura das franqueadoras.

Esse é o caso da Splash Bebidas Urbanas, a rede de franquias de alimentos e bebidas portáteis no modelo take away, que levantou um plano de crise em apenas algumas horas para auxiliar seus franqueados em suas lojas de shopping e rua, presentes em São Paulo, Santo André, Atibaia, Mauá, Rio de Janeiro e Vitória.

Entre as iniciativas para dar fôlego aos franqueados, primeiramente a grande preocupação com a saúde dos colaboradores e clientes. Com isso, a franqueadora elaborou uma série de orientações que visam os cuidados e higienização. Além disso, a negociação com os principais fornecedores para alcançar um prazo maior para pagamento de notas ficais e giro de estoque das lojas de shopping para as lojas de rua.

“É fundamental nesse momento de crise estarmos ainda mais próximos de nossos franqueados, promovendo mudanças rápidas para diminuir o impacto negativo. Atuamos no segmento de alimentação, o que é uma vantagem, pois mesmo com as dificuldades desta grande crise, encontramos formas de continuarmos atuando, como por exemplo os aplicativos de entrega”, relata Lucas Moreira – sócio/fundador da marca.

Em situação mais delicada, as lojas de shopping passam a ter uma orientação especial da franqueadora, com medidas que diminuem o impacto do momento.

A franqueadora passa a isentar 3 meses de royalties e direcionou o investimento de marketing deste período para fomentar anúncios da atuação no delivery, nos principais apps, como: iFood, Rappi e Uber Eats, para as unidades que atuarão neste formato.

“Nosso papel é ajudar o franqueado a entender essa nova realidade. Percebemos que o Coronavírus já mudou a rotina dos consumidores. Conhecer muito bem o nosso negócio nos faz entender a vulnerabilidade deste momento e assim conseguimos sugerir ações de impacto imediato” , afirma Brunna Farizel – sócia / fundadora.

A marca também promoveu ampliação do cardápio delivery para que os consumidores encontrem ainda mais opções nesse momento. Uma das linhas lançadas nesse canal de entrega é a vegana, com opções de bebidas à base de leite de arroz e purê de morango ou mirtilo, além da coxinha vegana de batata doce, brócolis e tofu.

Fonte: Falando de Varejo