De que forma os varejistas estão atraindo e retendo talentos?

Diferentemente do varejo brasileiro, a retomada do crescimento do setor nos Estados Unidos, bem como a estabilização do mercado norte-americano, transformou a indústria varejista no maior empregador do setor privado na terra do Tio Sam. Tanto que, até 2022, a previsão é de que sejam abertas lá cerca de um milhão de vagas.

No entanto, a velocidade das contratações, seja lá ou em outros mercados do mundo, como o brasileiro, por exemplo, não acompanha o ritmo de crescimento do setor. Devido a lacunas na educação e formação, a escassez de competências e mão de obra qualificada se apresenta como a principal causa para este descompasso. E isto pesa muito em uma indústria que está se tornando mais sofisticados a cada dia que se passa.

Além de perceberem uma transformação no comportamento do consumidor (que tem preferido um atendimento personalizado ao invés do valor oferecido), muitas empresas agora também têm procurado conhecer as mudanças no perfil dos seus colaboradores (ou clientes internos). E diante de um cenário em que existe déficit de profissionais qualificados, elas têm entendido que, para reter seus talentos, é necessário oferecer muito mais do que um salário alto, por exemplo.

Em muitos países, no Brasil, inclusive, as equipes são compostas, primordialmente, por pessoas da geração Millennial. Além do dinheiro, o colaborador também tem procurado por um propósito. Não que o salário não seja importante, mas, a grande mudança, hoje, é que ele pode abrir mão de uma remuneração um pouco mais alta para trabalhar em um ambiente no qual suas atividades tenham alguma finalidade.

Os colaboradores são a cara da marca. Nos dias de hoje, os gestores não permitem, em seu quadro funcional, alguém que não acredite nos valores da companhia. Caso isso aconteça, pode-se perder o encanto tanto interna quanto externamente. E, neste contexto, o processo seletivo deve ser criterioso a fim de evitar candidatos que não vistam verdadeiramente a camisa da organização.

Para engajá-los, algumas empresas varejistas têm usado métodos já conhecidos, entre os quais o programa de fidelidade. A lógica é a mesma do plano direcionado ao cliente. Quando o funcionário vende uma mercadoria, por exemplo, ele ganha pontos, que podem ser acumulados e/ou revertidos em produtos do próprio estabelecimento. Neste contexto, as duas pontas saem ganhando, uma vez que ele passa a ter um motivo a mais para concretizar a venda e a empresa, por sua vez, acaba gerando aumento em sua receita.

A gestão focada em pessoas não deve surgir apenas quando o mercado está em alta. Pelo contrário. Como se sabe, é em momentos de crise que ocorre um elevado número de demissões. Em razão disso, é preciso evitar a perda da confiança daqueles que permaneceram. E para conseguir manter ou aumentar o nível de competência no negócio, com a equipe reduzida, é fundamental que a empresa tenha aprendido a atrair, treinar e, principalmente, a reter seus talentos.

 

Fonte: www.dezoitocom.com.br

O varejo não mudou. Nadinha.

Não há praticamente um evento de varejo o qual o tema “o varejo do futuro” ou as “tendências para o varejo do futuro” de alguma forma não é destacado.

Há uma série de novidades à disposição e um futuro de possibilidades promissoras à lá filmes como Her, Minority Report ou até mesmo algumas situações de realidade virtual tal como em Matrix parecem estar cada vez mais próximas de nossa realidade.

Frente a tudo isso, o varejo mudou?

Não. E na verdade duas vezes não.

O primeiro “não, não mudou” nessa história tem a ver com os varejistas em si. Embora bons e destacados exemplos tanto internacionais quanto também nacionais, de maneira geral, o varejo pouco evoluiu frente às novidades. Se você está em uma grande cidade ou pensando em grandes marcas, talvez isso aparentemente não faça sentido, mas penso no grande volume da pirâmide do varejo, representado pelo pequeno varejo, e que nas pequenas e médias cidades, ainda permanece de maneira muito similar ao de 10, 20 anos atrás. Talvez as maiores transformações ainda estejam na área de pagamentos, que atingiu a todo mundo, mas acredite, não é difícil encontrar gente vendendo no caderninho nas cidades menores.

E isso tem a ver com o segundo “não, não mudou” e que faz referência ao título desse artigo. O varejo não mudou, e não mesmo, pois, vender no varejo não somente se trata, mas principalmente irá se tratar durante muito tempo de VENDER ALGO POR UM VALOR QUE O COMPRADOR ACREDITE SER JUSTO. Se trata de satisfação, boa experiência. A questão é que o vender em si mudou muito de acordo com as transformações sociais da localidade e o justo, o tal “custo x benefício” também.

O “vender” hoje nos grandes centros significa vender onde o cliente está, da maneira mais conveniente possível, seja fisicamente conveniente, estando próximo ou de maneira facilmente acessível ao cliente, como estar presente diretamente ou indiretamente no meio digital, facilitando a venda por celulares ou outras plataformas.

Da mesma maneira, a relação de “custo x benefício” evoluiu muito com o passar do tempo, e o que antes era uma simples equação de qualidade e preço, questões como logística e atendimento passaram a fazer parte de uma nova e complicada equação de decisão. Nem sempre qualidade e preço fazem contam se preciso do item “agora”. Nem sempre qualidade e preço fazem contam se gosto da maneira como sou atendido.

O grande problema é que embora muita gente brade que tem bom atendimento ou oferece bom negócio, posso afirmar que o varejista todos os dias perde vendas para ele mesmo. Seja por mal atendimento, falta de produtos ou algum processo que ele ainda não tenha identificado dentro de sua operação. Mas pense você mesmo: quantas vezes você entrou disposto a comprar de uma marca, mas foi embora por alguma falha da loja, como um mal atendimento?

Veja por exemplo o cenário americano, onde especialistas e a mídia constantemente estampem o “apocalipse do varejo” ou o “fim das lojas físicas”, onde milhares de loja estão fechando, mesmo em retomada da economia. Como exemplo a Amazon, colocada como inimigo número um do varejo físico. Onde ela posiciona sua transformação? No mix de produtos? No preço? Não, quem manda é a LOGÍSTICA! Centros de distribuição, entrega por drones, delivery via um toque de botão, lojas sem checkout. Tudo é feito para tornar a vida mais rápida e prática dos consumidores, sem “atrito”, como está em voga dizer.

E se não há nada como um bom ambiente ou um bom atendimento na loja física, a satisfação é comprar rápido, e é onde a Amazon está cada vez mais ganhando terreno. E é por isso que as lojas físicas americanas, sem qualquer evolução na maneira de atender estão vendo suas vendas minguarem. Só estão sobrevivendo aqueles que estão construindo boas experiências.

Vender no varejo não mudou. O que conta, ainda, é o cliente satisfeito no final do processo de compra. O varejo não mudou, nadinha.

Um grande abraço e boas vendas

Caio Camargo

Sephora prospera em meio à crise do varejo

Como a Sephora está prosperando em meio à crise do varejo? "A mulher do balcão foi substituída por centenas de pessoas no YouTube",diz a vice-presidente.

Como a Sephora está prosperando em meio à crise do varejo

É difícil dizer se a inauguração da nova loja da Sephora perto da Herald Square era uma noite de tapete vermelho ou uma balada com as amigas no spa. Um D.J. tocava techno-pop e os convidados bebericavam Moët Champagne e borrifavam Jo Malone nos pulsos. Uma moça de vinte e poucos anos prendia os cabelos com uma tiara de papel colorido enquanto uma atendente espalhava creme em suas bochechas. Outra olhava para uma tela com câmera frontal e ia testando cílios virtuais, deslizando os modelos para a esquerda, para explorar vários estilos antes de se comprometer com o produto de verdade. “Ah! Ponha mais uma!”, disse sua amiga, que tirava fotos. “Isso é demais!”.

Muito já se falou sobre a crise do varejo, pois os compradores estão trocando as lojas de departamentos pelos sites de fast fashion – isso quando fazem compras. Mas a indústria da beleza não teve o mesmo destino. Nos Estados Unidos, as vendas do setor subiram 6% de fevereiro de 2016 a fevereiro de 2017, totalizando US$ 15,9 bilhões, de acordo com a empresa de pesquisa de mercado NPD Group. Sozinha, a venda de maquiagens aumentou 11%, somando US$ 7,3 bilhões. Mas essa indústria está passando por uma transformação particular, impulsionada, pelo menos em parte, pelo sucesso de lojas como a Sephora, a maior varejista especializada em beleza do mundo, segundo a Euromonitor International, que acompanha as vendas do setor.

 

Estrelas de blogs e YouTube, vídeos de Instagram e assistentes virtuais estão substituindo as vendedoras das lojas de departamentos, cujas clientes agora sabem tanto quanto elas (ou mais) sobre olhos esfumaçados e lábios ombré. A fidelidade às marcas está fora de moda, foi substituída pelo lema da Sephora: experimente mais, compre mais. E as amigas hoje têm tanta influência quanto as profissionais.

“Pode parecer confuso para a consumidora mais velha”, disse Karen Grant, analista global do setor de beleza do NPD Group. “Mas, para a consumidora mais jovem, é tipo ‘uhuu! Olha isso! Olha aquilo’. É tudo uma grande diversão. E, quanto mais tempo você fica na loja ou on-line, mais dinheiro você gasta”.

Grant calcula que duas a cada cinco mulheres entre 18 e 54 anos usam cinco ou mais produtos de maquiagem todos os dias. “É o que define a nossa cultura de obsessão com a autoimagem”.

Deborah Yeh, vice-presidente de marca e marketing da Sephora, disse: “A mulher do balcão foi substituída por centenas de pessoas no YouTube. Há mais vozes. E estamos nos posicionando nessa confusão”. Uma das estratégias é permitir que as clientes experimentem antes de comprar.

A Sephora – que pertence ao LVMH, um conglomerado francês de marcas de luxo, e possui mais de 2.300 pontos de venda em 33 países – oferece às clientes mais antenadas telas e tecnologias digitais que fariam um engenheiro do Vale do Silício enrubescer. Quer experimentar cinquenta tons de batom sem ficar com os lábios rachados? Existe um aplicativo para dispositivos móveis que faz isso com realidade aumentada. A cliente pode escanear o rosto para determinar seu Color IQ, um número de referência usado para encontrar produtos que combinam com seu tom de pele. Ou, então, pode se sentar em estações de trabalho digitais para assistir a aulas sobre maçãs do rosto. A Sephora ainda tem sua própria versão do Smell-O-Vision, uma tela de toque que permite aos visitantes sentir os aromas – florais, terrosos – que caracterizam a maioria das fragrâncias.

Rebecca Pahle, escritora e editora em Manhattan, visita as duas lojas Sephora que ficam perto de seu escritório na Times Square pelo menos duas vezes por mês. “É bom para matar o tempo, brincar com as coisas e depois gastar mais do que deveria”, disse ela. “Ando experimentando muito, tentando descobrir o que eu gosto”. Pahle não faz compras em lojas de departamento. “Para mim, essas lojas não têm nada a ver com maquiagem”.

 

O que ela mais aprecia é a autonomia. “Na Sephora eles me ignoram, e eu gosto disso”, disse Pahle. “Não gosto de venda forçada”.

Em 2015, a Sephora abriu seu Laboratório de Inovação em um armazém reformado em São Francisco, para testar maneiras de juntar aplicativos móveis e compras em lojas físicas em uma mesma experiência. Resultado: as clientes podem ter o mínimo ou o máximo de contato pessoal que quiserem em lojas como a do Herald Square, que Yeh chama de “loja do futuro” da empresa.

Agora as lojas de departamentos estão correndo atrás para seguir o exemplo. Daqui a poucos meses, a Bloomingdale’s vai começar uma grande renovação em seu departamento de cosméticos, que pode levar até um ano para ser concluída. “A nova experiência na loja terá mais tecnologia e mais possibilidades de ‘brincar’”, disse Francine Klein, que supervisiona o setor na Bloomingdale’s. “O desafio é não ficar para trás”.

A Macy’s, tradicional domínio de stands de beleza para marcas famosas como Estée Lauder e Lancôme, começou a exibir “os favoritos do staff” em sua loja de Dallas. As vendedoras, explicou Muriel Gonzalez, vice-presidente executiva e gerente de merchandising de beleza, já não promovem apenas uma marca. A Macy’s também adquiriu recentemente a Bluemercury, um spa e boutique de beleza, em um esforço para expandir seus negócios de cosméticos.

 

Enquanto isso, a Kohl’s renovou todas as suas lojas de beleza e agora trabalha com marcas de alta qualidade, como Lorac e Bliss. No ano passado, a Barnes & Noble começou a testar a Glossary, um setor de beleza dentro de suas livrarias em campi universitários, entre eles William & Mary, Emory e Tulane. Assim, as alunas podem experimentar marcas sem ter de sair do campus.

Mas, no momento, a concorrente mais dura que a Sephora enfrenta é a Ulta Beauty, varejista especializada em beleza número 1 nos Estados Unidos (e número 2 no mundo, atrás da Sephora), de acordo com a Euromonitor. Fundada pelo ex-executivo de uma rede de drogarias, a Ulta vende cosméticos de qualidade para clientes que querem marcas de prestígio e serviços de salão de beleza.

Naturalmente, essas mudanças na indústria deixam as marcas tradicionais em estado de tensão. Causa especial desconforto o fato de a Sephora pertencer à LVMH e, portanto, fornecer muitas das marcas que o grupo possui, incluindo Make Up For Ever, Fresh, Benefit, Givenchy, Guerlain e Dior. Isso gerou muitas queixas entre as empresas de beleza. Elas temem que uma Sephora ainda mais poderosa venha a favorecer as marcas da LVMH e também as novas fabricantes de cosméticos, que têm mais apelo que as marcas tradicionais junto à nova geração.

 

Deborah Yeh destacou a parceria da Sephora com a Estée Lauder para criar a Estée Edit, uma linha de batons e sombras para a geração millennial, exemplo da amplitude de horizontes da empresa. Ainda assim, essa atualização não vai ter grande importância se as consumidoras mais jovens não comprarem.

“Agora tudo é agnóstico, e você tem que fazer seu jogo”, disse Grant, analista do NPD Group. “Você tem que pegar a onda”

 

Fonte: O Estado de São Paulo

8 tendências do futuro do varejo

As principais inovações e as empresas que já estão na frente.

A forma como compramos está mudando drástica e rapidamente. O crescimento das vendas pela internet, consumidores mais exigentes e o avanço da tecnologia obrigam empresas a transformar seu modelo de negócios – e, muitas vezes, até sua mentalidade.

Ainda que seja necessário se adaptar às mudanças, o caminho a ser seguido é incerto. O grande desafio é que, com tantas mudanças e inovações, não há uma receita de bolo para o sucesso, diz Eco Moliterno, diretor de criatividade da Accenture Brasil. “Não há um único modelo a ser copiado, ao contrário de transformações anteriores”, afirmou.

 

As mudanças que ocorrem hoje fazem parte da quarta grande onda do varejo. A primeira foi a das lojas familiares de bairro. Depois, vieram vendas por catálogo, como a Sears. Lojas gigantes e que ofereciam preços muito baixos, como Walmart, foram a onda seguinte. Agora, a Amazon é a protagonista da transformação digital, afirmou Shawn Mishra, vice-presidente de produtos e recursos da Cognizant, consultoria em tecnologia.

 

Por enquanto, as vendas on-line ainda têm uma participação pequena em relação ao total do comércio. Nos Estados Unidos, representam cerca de 10% das vendas totais. A média global é de 7% e, no Brasil, 4%.

 

No entanto, essa fatia deverá crescer rapidamente. Por isso, é momento de testar e estudar as melhores práticas para esse mercado e evitar grandes erros no futuro. “A cada onda de inovação, as empresas que não se atualizaram para o novo mercado acabaram morrendo. Agora, no entanto, a velocidade de mudanças é muito maior”, disse Moliterno.

 

EXAME.com conversou com diversos especialistas para entender as principais tendências do futuro do varejo. Confira o levantamento abaixo.

1 – Vivenciar a marca

Com as compras online, a lealdade do consumidor fica mais fluida. Afinal, a concorrência está só a um clique de distância. Por isso, as empresas precisam criar novas maneiras de engajar o consumidor.

Um exemplo, segundo Juliano Tubino, diretor de liderança digital da Accenture Brasil, é o das boutiques de café da Nespresso. A empresa, que vendia seus produtos apenas para outras varejistas, passou a vender diretamente ao consumidor final. “A experiência se torna mais rica e a marca se posiciona como algo luxuoso”, disse ele.

Nesse caso, o online impulsionou o off-line. Como o Nespresso Clube surgiu na internet, a empresa já sabia exatamente em quais regiões estavam os seus clientes e onde deveria abrir suas lojas.

2 – Transformar as lojas

O comércio eletrônico irá obrigar as lojas a se transformarem. Centenas delas, principalmente nos Estados Unidos, fecharam nos últimos anos. “O número de lojas hoje está muito alto”, afirmou Shawn Mishra, da Cognizant. “Antes era preciso ter muitas unidades para estar perto do consumidor. Hoje, com a internet, isso não faz muito sentido”.

Por isso é necessário criar novos papéis para os locais físicos. Além de serem um ponto de contato do consumidor com a marca, como descrito no item anterior, as lojas também podem ser um apoio para as vendas on-line.

O exemplo brasileiro mais conhecido é o Magazine Luiza, que pretende ser “uma empresa digital com pontos físicos”. Hoje, as vendas online são responsáveis por 22,5% de todo o faturamento da companhia.

A plataforma de vendas e estoque é a mesma para os dois canais, assim como os centros de distribuição, logística de transporte e equipe no escritório. O mesmo caminhão que leva o estoque para uma loja em uma determinada região também pode entregar as compras feitas pelo site. Além disso, o consumidor pode comprar pela internet e optar por recolher na loja, sem pagar o frete.

Algumas empresas levaram a integração ao extremo: nos supermercados Amazon Go, o consumidor precisa apenas se identificar ao entrar na loja. Ele faz as compras e sai, sem passar no caixa, já que um sofisticado sistema de câmeras contabilizou todos os itens escolhidos.

3 – Além do celular

Que as compras feitas pelo smartphone crescem a passos largos não é mais novidade. A inovação vem com outros produtos que também podem realizar compras, de acordo com Teo Correia, diretor da Accenture Brasil e autor do livro The Fluid Consumer.

Um exemplo é o dos “dash buttons”, botões conectados à internet da Amazon que podem fazer o pedido de itens específicos e recorrentes, como detergente de louça, água ou ração para animais de estimação.

4 – Entender o consumidor

Nas lojas tradicionais, o único dado que a empresa tinha sobre seu consumidor eram os números de vendas, mas não conseguia saber o que estava ao redor do momento de compra.

Agora, com redes sociais e internet, é possível conhecer o cliente por inteiro. Para Claudia Sciama, diretora de varejo do Google Brasil, é indispensável saber quem é o seu consumidor, onde ele está e quais os seus gostos.

O case mais famoso, ainda que não relacionado ao varejo, é o da Netflix. De posse de montanhas de dados sobre o que os clientes assistem, a empresa começou a criar conteúdos moldados ao gosto de cada um deles. A série Stranger Things só foi criada porque a companhia percebeu que muitos estavam interessados em entretenimento dos anos 1980.

5 – Operações sem fricção

Outra tendência do varejo é incorporar práticas e experiências de outros setores. Se no Uber permite que o consumidor resolva tudo pelo celular sem sair do carro nem encostar em sua carteira para pagar, a expectativa do mesmo consumidor é encontrar o mesmo nível de eficiência em tudo.

A Starbucks é uma das empresas que adotou o pedido e pagamento sem ficção. Com o aplicativo, o consumidor pode pedir e pagar pelo seu café com o celular e retirar o produto na loja. A inovação diminui o tempo em filas e já responde por 7% do total de vendas nos Estados Unidos.

Outro case é a parceria da Visa com o Restorando. Ao fazer uma reserva em um restaurante pelo site, o consumidor também pode optar pelo Visa Checkout como forma de pagamento. Assim, quando terminar a sua refeição, não precisa esperar o garçom chegar com a conta: é só pagar pelo aplicativo e pronto. Hoje, 46 restaurantes de São Paulo já usam esse serviço.

6 – Jornada não linear

O varejo tradicional tem momentos muito bem definidos: primeiro, o consumidor se conecta à marca, conhece o produto, decide comprar e, por fim, recebe sua compra.

Hoje, a jornada linear não faz mais tanto sentido, diz Tubino. A pessoa pode, por exemplo, conhecer o produto pela internet e, ao retirar na loja, ter seu primeiro contato com a marca.

Esse caminho também passa por diversos canais diferentes. O consumidor pode ir a uma loja para tocar ou experimentar um produto que conheceu pela internet, o que torna essencial os canais precisarem estar integrados e coesos.

7 – Mais informação

Na mão de cada consumidor, há um mundo de conhecimento. Com os smartphones, redes sociais e resenhas de produtos nos próprios sites de compra, os clientes passam a saber mais sobre o produto que querem comprar – às vezes, mais até do que os próprios vendedores.

Para Mishra, as empresas podem usar isso ao seu favor. Seja na internet ou no meio físico, a marca pode fornecer informações sobre seu produto de forma a construir uma história e envolver o cliente.

O marketing da Nike é um bom exemplo disso. A companhia, que construiu sua história se conectando a grandes atletas, também está ajudando seus consumidores a contar sua própria história.

Com o aplicativo Nike+, a fabricante de calçados coleta dados sobre o rendimento dos seus consumidores, envia dicas de treinos e sugere os melhores tênis para cada atividade.

8 – Conversas com robôs

Outra forma de fazer compras é ainda mais distante do modelo tradicional de lojas físicas: uma simples conversa com um robô, também chamado de chatbot. O consumidor pode pedir a uma inteligência artificial que procure opções de um determinado produto e até que faça a encomenda.

A ideia, que parece futurista demais, já é real. A Alexa, assistente virtual da Amazon, realiza compras a partir de conversas de voz.

Há também casos brasileiros. Já é possível fazer compras no Shopfácil, marketplace do banco Bradesco, apenas conversando com um robô. A partir do chat do Facebook, o consumidor pode escolher um produto, colocar no carrinho e fazer o pagamento pelo Visa Checkout, sem ser redirecionado para outra página.

Criado em parceria com a Visa, o robô foi ao ar em novembro e a integração com o Visa Checkout veio em abril deste ano. Desde que o serviço foi lançado, há seis meses, consumidores já interagiram com ele mais de 200 mil vezes. “Queremos desconstruir o cartão e mostrar que existem outras formas diferentes de pagar”, afirmou Renato Rocha, vice-presidente de soluções para comércio da Visa.

A operadora de cartões também tem um chatbot no Facebook para falar de finanças pessoais, o Finanças Práticas. Em breve, ela deverá lançar outro robô, dessa vez para tirar dúvidas sobre parcelas, pagamentos, ofertas de descontos e benefícios como seguro viagem.

 

Fonte: Exame

Pagamento sem atrito: 4 lições que o varejo pode aprender com o Uber

Quanto maior o número de etapas ou mais atividades exigidas do consumidor, maior é o atrito no pagamento.

 

Quanto maior o número de etapas ou mais atividades exigidas do consumidor, maior é o atrito no pagamento. Portanto, o tempo gasto pelo cliente para concluir um processo de compra é a peça fundamental para uma boa experiência.

 

O aplicativo Uber revolucionou os mercados de pagamentos digitais e de serviços de transporte ao possibilitar o check out de uma corrida sem a necessidade de tirar a carteira do bolso, além de criar uma tendência de economia colaborativa. Diante de tamanho impacto, podemos tirar quatro lições para aprimorar a experiência do consumidor no varejo físico. Confira:

1. Elimine etapas e facilite a vida do cliente

Quanto tempo o passageiro leva para pagar a viagem do Uber? Nem um segundo! Ao chegar ao seu destino, o cliente apenas desembarca e o pagamento é realizado automaticamente, com o valor registrado em seguida na fatura do cartão de crédito. Por outro lado, imagine uma situação em que, para realizar uma compra, fosse necessário levar documentos e comprovantes em vez de apenas digitar a senha do cartão.  Algumas lojas ainda contam com um ritmo de pagamento demorado, seja por causa da fila, do sistema, devido ao preenchimento de cadastro, ou da solicitação de informações que nem todos os clientes estão propensos a compartilhar naquele momento. Ao eliminar etapas, o processo é facilitado, diminuindo ou excluindo o atrito. Isso permite oferecer ao cliente uma experiência mais agradável e com maior comodidade, atraindo-o para compras futuras.

2. Trabalhe a favor do engajamento do consumidor

Para que seja possível implementar o método de pagamento sem atrito, uma das premissas é que o cliente informe dados pessoais como nome completo, CPF e número do cartão de crédito, para que a empresa possa processar a compra. Daí a necessidade de investimento da companhia no engajamento do consumidor, a fim de gerar confiança em sua marca e em seu serviço. Também recomenda-se a implementação de novas tecnologias e ferramentas com foco no desenvolvimento de aplicativos e processos otimizados. O Amazon Go traz um conceito interessante, em que o consumidor já realiza compras em lojas de conveniência sem precisar passar pelo caixa. Embora ainda esteja distante da nossa realidade, é uma tendência que pode ser adotada no médio ou longo prazo.

3. Invista em aprimorar a gestão dos recebíveis

Mesmo ao eliminar o atrito no momento da venda, ainda existe um esforço necessário para transformar a cobrança de determinado item ou serviço em receita.  Quando o pagamento é simplificado e possui menos etapas, aumenta a necessidade de atenção e cuidado na hora de realizar a conciliação da venda. Já existem no mercado soluções e aplicativos que auxiliam os gestores a terem mais controle das transações e dos recebíveis, excluindo o valor de taxas administrativas de intermediários (adquirentes e subadquirentes), com uma visão geral que possibilita a diminuição de perdas na receita.

4. Use a diversidade de meios de pagamento a seu favor

Tendências surgem a todo o momento impulsionadas por tecnologias inovadoras como, por exemplo, os wearables, que usam dispositivos como relógios e pulseiras para realizar transações. Esse movimento abre caminhos para novos modelos de negócios e aprimoramento da gestão financeira das empresas, que precisam acompanhar as novidades e adequar seus processos no intuito de oferecer cada vez mais alternativas aos consumidores, como o pagamento por aproximação, já disponível atualmente.

 

* Fabrício Costa é CEO da Equals, empresa especialista em gestão e conciliação de vendas com cartões de crédito e débito, boletos e outros meios de pagamentos online.

 

Fonte: O negócio do varejo

Novas lojas oferecem serviços e experiências para vender roupa

Lojas não são apenas templos de consumo. Funcionam como centro de convivência que conectam marca, experiência, participação do cliente e propósito.

“Lojas não são apenas templos de consumo. Funcionam como centro de convivência que conectam marca, experiência, participação do cliente e propósito”, diz Camila Salek, dona da agência Vimer.

A consultora, que já traçou estratégias para marcas como Marc Jacobs, Renner e Burberry, define o novo mantra dos empresários: mais serviço e menos roupa exposta.

A força do varejo on-line faz o lojista repensar o relacionamento com o cliente para além da venda. É o caso da americana Levi’s, que periodicamente aluga casarões no Rio e em São Paulo e promove shows, palestras e, eventualmente, exibe uma arara ou outra de roupas.

Em 2015, a empresa de tecnologia TimeTrade conduziu um estudo nos Estados Unidos no qual os dados apontam que 92% dos jovens americanos acham que as lojas deveriam melhorar a experiência da compra.

 

Ainda na mesma pesquisa, cerca de 85% dos entrevistados afirmaram que preferem comprar em estabelecimentos físicos em vez de ir para o ambiente on-line.

De olho nas mudanças, a empresária Nádia Kassab, 51, montou a Meniax. Concebida para abrigar a marca homônima de cuecas, a loja, que opera há duas semanas em Belo Horizonte (MG), nasceu depois de quase dois anos de planejamento. O projeto, segundo a proprietária, abriga experiências de consumo focadas em “estilo de vida”.

 

A marca francesa de óculos Thierry Lasry integra o mix de produtos. O terceiro andar está sendo preparado para virar uma área de eventos que receberá festas e lançamentos relacionados ao universo masculino. Uma barbearia também está nos planos. As cuecas transitam pelo ambiente.

 

“As mulheres têm várias alternativas de cuidados pessoais e compras. Não conheço um lugar que concentre pequenos serviços para o público masculino e que também sirva de área de convivência”, diz Kassab.

Ela investiu cerca de R$ 1,2 milhão no projeto, tocado com as três filhas. “Venho de um mercado em que as pessoas costumam arriscar em momentos de crise, quando precisamos ousar”, conta a empresária, que tem um escritório de comércio exterior.

O mesmo espírito ocorreu à dupla Mareu Nitschike e Carlos Bertuol, à frente do Espaço Quadrado, montado em um sobrado de Higienópolis (região central de São Paulo).

Foram necessários R$ 150 mil para reformar a casa, que reúne as coleções de moda de Nitschike e as obras de arte de Bertuol. O diferencial é que tanto as roupas quanto as telas e os objetos de design têm um tema único. A primeira leva de produtos versa sobre a estética dos corvos.

 

OUTRA LÓGICA

Mareu diz que depois de 30 anos no mercado [foi estilista da Osklen e da Havaianas] decidiu “subverter a lógica de lançamentos semestrais”, porque “modelos engessados fracassam rápido”.

“As pessoas querem entrar em um espaço e entender o que estão comprando, os motivos da peça. Não é só a arara, é preciso equilibrar personalidade e empreendedorismo”, afirma.

 

Fonte: Folha de S. Paulo

Tendências e Highlights para o marketing e o varejo

No início do ano, participei em NY, da NRF - National Retail Federation, maior convenção varejista do mundo, que analisa e projeta tendências de mercado.

No início do ano, participei, como diversos profissionais brasileiros, em Nova Iorque, da NRF – National Retail Federation, maior convenção varejista do mundo, que analisa e projeta tendências de mercado. Realizado anualmente pela associação norte-americana de varejo, o evento trouxe os principais nomes do setor para três dias de profunda discussão. Os temas nos fizeram refletir sobre práticas do presente – e do passado, buscando, claro, se antecipar ao futuro. O termo “inovação tecnológica”, por exemplo, tem sido um dos mais abordados nas últimas edições, e não foi diferente nesse ano.

 

Ok. Mas, por que retomar insights de um evento que esteve em voga em janeiro? Porque a convenção deste ano abordou tópicos que, pela relevância, podem (e devem) ser continuamente tratados. E juntamente com o que foi amplamente discutido no SXSW (South by Southwest – evento que também ocorre anualmente nos EUA), que trata de tendências em diferentes frentes, pode-se depreender que esses temas continuarão em alta por muito tempo, não apenas em 2017; mas em 2018, 2019… talvez até em 2050.

 

O primeiro deles, que apareceu em grande parte dos debates e que mais chamou a minha atenção, foi a “valorização do humano”. Esse foi o “recado” da NRF esse ano.

Explico: para ampliar o vínculo emocional dos clientes com as marcas, no âmbito dos avanços tecnológicos, a proposta é “humanizar” as ações, utilizando a própria tecnologia em prol de experiências que, de fato, aproximem o consumidor. As estratégias, segundo boa parte dos palestrantes, devem, a priori, focar no “quem” para só depois chegar ao “o quê”.

 

Os consumidores, de acordo com os experts do varejo global, almejam trocas verdadeiras na relação de consumo. Trocas pautada no diálogo, e, evidentemente, na confiança. É que ele, o cliente, tem pressa para que a “conexão” aconteça sem ruídos. E os varejistas têm o dever de adaptar todos os processos sempre que necessário. Inovar, segundo onze em cada dez palestrantes da edição deste ano, deve ser um verbo conjugado e praticado no dia a dia, no sentido de propiciar aos compradores as melhores experiências de consumo.

 

O grande desafio do varejo é o de se colocar no lugar do cliente, entregando ofertas especiais, customização, interatividade online, e, claro presencial.

Outro ponto muito interessante foi a análise das diferenças entre os perfis dos “nativos digitais” versus os “imigrantes digitais”, e como isso impacta a oferta e o marketing como um todo.

Além desse olhar de humanização para o consumidor, também foi tratado de forma bastante enfática a questão das relações de trabalho, do reconhecimento do papel dos profissionais e sua importância no varejo.

 

Simples. Complexo.

 

A partir deste mote, outros tópicos relevantes ganharam destaque nessa edição:

 

Analytics aplicado ao PDV– Sim. O Analytics em locais físicos é real e já pode ser ativado. Aposto que muito em breve, ele vai causar uma verdadeira revolução, transformando o modo como layouts de lojas físicas hoje são pensados. O Analytics aplicado ao PDV vai elevar os níveis de excelência no atendimento.

 

IoT Merchan – Inserir a internet em todas as variáveis que permeiam a experiência de compra, de fato, é uma atitude eficaz somente quando acompanhada do merchandising. Produto, estrutura e atendimento: tudo deve estar em perfeita sintonia, como numa orquestra. Uma filarmônica voltada à personalização, facilitada pelos sistemas da empresa e acionada via dispositivos de conectividade.

 

Reconhecimento de face, hábitos e impressões – No espaço voltado aos expositores, câmeras mapeavam os visitantes, gerando todo tipo de inteligência. O Google foi um dos destaques. Pela primeira vez na convenção, apresentou uma tecnologia de reconhecimento facial que, além de reconhecer os consumidores, analisava também os seus hábitos de compras e as suas impressões sobre produtos.

 

Empoderamento do POS – Este foi um dos tópicos que mais teve relevância na edição deste ano. Considerado por muito tempo apenas um dispositivo de pagamento, o empoderamento do Point Of Sale (ou Point Of Service) vem se posicionando, no instante da compra, como “conector” entre sistemas internos, Analytics, e-commerce, mídias sociais, CRM e os consumidores. Independente da estratégia, o POS vai ser, cada vez mais, fundamental para otimizar a performance de vendas no PDV.

 

Mobile Engagement – Canal mais personalizado entre todos, a mobile experience, seja no site ou no próprio app, também deve ser personalizada, sob pena de cair em rápida obsolescência. Ela, a personalização, é o maior impulsionador do engajamento do usuário mobile. Pela elevação no acesso, esse canal se tornou um importante aliado para geração de leads tanto em lojas online quanto físicas.

 

por Sandra Turchi

 

Fonte: O negócio do varejo