Muitos problemas dos shoppings lá fora são iguais aos nossos. As soluções também

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A frequência de visitas aos shopping centers fechados, nos Estados Unidos, registrou queda de 5,8% no ano passado, ante 2019. Índice parecido com o declínio de 8% apurado pela associação que congrega os shoppings no Brasil, no mesmo período.

Os clientes estão voltando aos poucos. Em 2021, a quantidade de visitas nos malls americanos foi quase 16% menor. Natural que o número próximo de 6% em 2023 seja motivo de comemoração. Os dados são da Placer, empresa de pesquisas estadounidense.

Tudo indica que os profetas do apocalipse, que decretaram precocemente a morte dos shoppings, erraram feio. Alguns comportamentos voltaram ao padrão pré-pandemia. Por exemplo, 60% das idas aos shoppings americanos foram em dias de semana, assim como acontecia em 2019. Esse programa voltou a fazer parte do cotidiano das pessoas.

Apesar das boas notícias, os shoppings sabem que ainda precisam recuperar terreno. E estão trabalhando duro para isso.

Uma das maneiras mais eficazes de aumentar o tráfego nos shoppings é por meio de novas operações no mix. Por isso, os americanos estão apostando em soluções como academias de ginástica, parques de diversão e outros equipamentos direcionados para o entretenimento. Algo que já fazemos há tempos, diga-se de passagem.

Novas âncoras, algumas do tamanho de um pequeno shopping brasileiro, repletas de atrações também estão sendo atraídas para ocupar o lugar das problemáticas lojas de departamento.

Bom exemplo disso é a Scheels, rede de artigos esportivos que se instalou em um mall no Arizona, ocupando cerca de 25 mil m² (praticamente a ABL de um shopping como o Villa Lobos, em São Paulo). Lá dentro os clientes encontram uma roda gigante de 13 metros de altura, aquário com 60 mil litros de água salgada, mini-boliche, parque para crianças pequenas, doceria e café, entre outros atrativos. Ou seja, a loja usa e abusa do entretenimento para vender produtos.

Outra vertente que está ganhando ainda mais espaço nos shoppings americanos é a dos restaurantes. Não é uma novidade, mas a importância do foodservice no tenant mix tem aumentado, assim como acontece no Brasil.

Dentre os diferentes tipos de restaurantes, se destacam lá os direcionados para o “eatertainment“, que unem comida e entretenimento. Na linha dos nossos “Jurassic Burger”, “Vassoura Quebrada” e, mais recentemente, o “Bob Esponja Burger & Restaurante”.

Para preencher espaços fechados pelas marcas que deixaram o mall, lojas pop up têm pipocado em terras americanas.  Algumas por um período limitado, como a Shein (que também usa essa estratégia em nosso país) e outras por mais tempo, para testar mercado.

No segundo caso encaixam-se marcas como Ikea, que está ampliando presença em shoppings nos Estados Unidos, mas apenas depois de instalar uma loja teste por cerca de seis meses, para avaliar o desempenho da praça.

Finalmente, shoppings têm procurado ampliar a participação do luxo, segmento que está tendo bom desempenho, não apenas no território americano. Cerca de 40% das aberturas de novas lojas dirigidas para o público de melhor aquisitivo, nos Estados Unidos, aconteceram em malls em 2023, segundo a Placer. Esses shoppings têm fluxo e vendas superiores à média do setor.

Não por coincidência, estudo recente, divulgado pelo Itau BBA, mostrou que redes de shopping centers brasileiras com maior exposição à marcas de luxo também têm performance superior. Faz sentido. Este consumidor é menos suscetível a oscilações da economia e privilegia o conforto e a segurança do ambiente dos shoppings.

Como podemos perceber, shoppings americanos e brasileiros estão usando armas semelhantes para enfrentar problemas comuns, como recuperar o padrão de visitas que possuíam antes da pandemia.

Todas essas mudanças evidenciam o novo conceito dos shopping centers, que ampliam suas funções para muito além de simples centros de compras.

A diferença é que os shoppings brasileiros já estão com o pé nessa estrada há mais tempo. Além disso, redes brasileiras, como Allos, Iguatemi e Multiplan, têm avançado ainda mais na evolução do próprio modelo de negócio, com seus programas de CRM e investimentos em retail media, por exemplo.

Diversificar o mix, aumentar tráfego e ainda por cima monetizar o fluxo adicional, atraído por diversão, não é tarefa fácil nem vai acontecer naturalmente. Nesse sentido, o mercado brasileiro vai se afirmando como uma referência global. Qualquer dia desses veremos americanos aportando por aqui, para aprender com nossas experiências e inovações.

Quem viver, verá.

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Natura estreia no mercado de produtos para casa com o lançamento da marca Bothânica

 Linha inclui itens como óleos de massagem, sabonetes líquidos, hidratantes para as mãos, velas aromáticas e spray de ambientes.

Imagem: Divulgação 

A Natura firma a sua entrada no segmento de produtos para a casa com o lançamento de Bothânica, sua nova marca que traz fragrâncias e óleos essenciais. Itens como óleos de massagem, sabonetes líquidos, hidratantes para as mãos, velas aromáticas e spray de ambientes estão disponíveis em mais de 30 lojas físicas da empresa, e-commerce ou Revista Interativa digital.

“Com esse lançamento, conquistamos novos meios de atender a demandas de outros perfis de consumidores que se interessam por itens premium para além do uso pessoal. Dessa forma, expandimos a nossa penetração em novos mercados de maneira alinhada ao propósito da marca, que é gerar bem-estar-bem, e complementar o nosso portfólio original”, explica Tatiana Ponce, CMO e Head Global de Pesquisa e Desenvolvimento da Natura. 

A Bothânica apresenta uma proposta integrada e convida as pessoas a se conectarem consigo mesmas, seus sentidos e com os espaços que habitam, diante de um contexto social em que lares se tornaram escritórios e há crescimento da procura pelo equilíbrio entre vida profissional e pessoal.

Sustentabilidade 

Com fórmulas naturais, os itens proporcionam trazem blends de óleos essenciais da etnobotânica latino-americana. Os produtos também apresentam um design minimalista e que se integram em diferentes ambientes da casa.

A nova marca da Natura está alinhada aos princípios da bioinovação devido às suas fórmulas com alto índice de naturalidade e embalagens sustentáveis. Suas composições incluem ingredientes e ativos naturais, biodegradáveis, plant based e sem adições de petrolatos.

As embalagens priorizam o uso de materiais reciclados pós-consumo, como PET 100% reciclado e frascos de vidro. Nos próximos meses, os produtos também irão contar com refil.

Mercado aquecido

Em fevereiro, a O Boticário também anunciou sua entrada no mercado de produtos para a casa com o lançamento da Casa 214. A linha inicial apresenta aromatizadores em spray, sabonetes líquidos, difusores de ambiente e velas perfumadas.

O nome da nova marca tem como inspiração o endereço original da primeira loja do Boticário, cuja numeração estampava o número 214. Além disso, a linha apresenta design que homenageia Curitiba, a cidade que abrigou os primeiros avanços do Grupo Boticário.

Fonte: Mercado & Consumo

Eataly é vendido a fundo de pessoas físicas

Os investidores do Wings trouxeram para a gestão do Eataly o executivo Marcos Calazans, que já tinha tentado comprar o ativo no passado.

Por Maria Luiza Filgueiras e Adriana Mattos | A SouthRock conseguiu tirar o Eataly de seu processo de recuperação judicial no final do ano passado e agora bateu martelo na venda do negócio. O Pipeline apurou que o fundo Wings já assumiu a operação e iniciou a renegociação com fornecedores e outros credores.

Como antecipado pela coluna quando iniciaram as conversas, o fundo é composto por pouco mais de 60 pessoas físicas, entre médicos, publicitários e contadores, e agora também por um veículo de multi family office. Sem experiência no setor de alimentação, os investidores do Wings trouxeram para a gestão do Eataly o executivo Marcos Calazans, que já tinha tentado comprar o ativo no passado.

A Panza&Co, então dona do Café Suplicy, Fifties e P.F. Chang’s, chegou a submeter a aquisição do Eataly ao Cade em fevereiro de 2022, mas foi atropelada na reta final pela SouthRock, enquanto ainda estruturava o financiamento. Em agosto daquele ano, Ken Pope anunciou a aquisição. (Com a pandemia, a Panza&Co encerrou as operações das outras marcas.)

Calazans assumiu a cadeira de CEO da operação, que era ocupada até então por Luis Felipe Campos. As negociações de venda foram feitas pelo CFO da SouthRock, o sócio Fabio Rohr – Pope não participou das conversas, ainda que tenha assinado toda a documentação, contou uma fonte.

O fundo pagou R$ 15 milhões pelo ativo e ainda assumiu uma dívida de R$ 45 milhões. O tamanho do endividamento impressiona, considerando que se trata de apenas uma loja no Brasil. Mas, segundo fontes com conhecimento do negócio, somente cerca de R$ 15 milhões se referem diretamente a operação, como estoque.

O saldo inclui impostos em atraso e pagamentos de royalties à matriz italiana, que os novos donos devem renegociar. Os crédito bancários, com instituições como Pine e Santander, já foram quitados. Fonte próxima ao fundo diz que há muito trabalho a ser feito para recuperação da loja e expansão, mas que há mato alto e várias iniciativas já foram identificadas para o plano de ação.

Um dos obstáculos que os novos donos terão que sobrepor é que já há um pedido de falência do negócio, como revelou o Valor. Segundo fonte próxima ao fundo, a Winebrands seria uma dos menores credores em bebidas, com cerca de R$ 80 mil a receber – a Mistral, por exemplo, teria R$ 500 mil -, mas a expectativa é de um acordo com o fornecedor. Mas a Winebrands afirma nos autos que o Eataly teria 634 protestos na Justiça e dívidas recentes só com fornecedores somando R$ 8 milhões.

A venda foi assinada antes da homologação da recuperação judicial da controladora e outras empresas do grupo. Apesar de o Eataly não fazer parte do processo, o administrador judicial definiu, após o deferimento, que as recuperandas não poderiam vender participações acionárias a partir dali.

No fim de 2022, houve mudança também na matriz do Eataly. O fundo europeu de private equity Investindustrial comprou o controle da operação, que era da família fundadora, os Farinetti.

Fonte: Pipeline Valor

Quem você quer ser quando crescer? Blockbuster ou Netflix?

Responder essa pergunta hoje é fácil. Todos querem ser a Netflix. Muitos nem lembram direito da Blockbuster, com seu logo azul e amarelo, as lojas repletas de filmes incríveis e aquela pipoca, que ficava pronta em 3 minutos no forno de micro-ondas, novidade na época.

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Muitas empresas que postergam a decisão de evoluir estão, na verdade, diante do mesmo dilema: tomar o rumo da Blockbuster ou o da Netflix? Ambas as empresas passaram por esse convite intenso a uma transição dolorosa, mas necessária. Cada uma abraçou um caminho diferente.

Para quem não sabe do que estou falando, aqui vai um resumo. A Blockbuster foi um gigante que dominou o negócio de locação de filmes, chegando a contar com mais de 4.800 lojas, apenas nos Estados Unidos. No Brasil, no auge, somou 127 lojas. Mas não soube reagir à chegada de um novo concorrente, que começou enviando DVDs para a casa das pessoas e logo passou a distribuir os filmes por streaming. O nome deste concorrente? Netflix.

Em 2018, a Blockbuster fechou duas das suas últimas lojas, que ficavam no Alaska. Com isso, resta agora uma única unidade, na cidade de Bent, no estado americano do Oregon. O local virou atração turística, por abrigar “a última Blockbuster da face da Terra”. O rápido e impressionante declínio da Blockbuster não deve ser esquecido. É uma mensagem poderosa sobre os perigos que corremos em tempos tão voláteis.

Não são poucos os segmentos que vivem esse mesmo desafio. Pense nos jornais, agências publicitárias, redes de exibição de cinema, varejo físico e shoppings centers. No entanto, nem todo alarme indica a chegada do fim do mundo. Há quem ouça os sinais e entenda que é hora de fazer diferente. Foi assim com a Netflix.

A companhia, fundada em 1997 por Reed Hastings e Marc Randolph, percebeu logo que a internet produziria mudanças profundas em diversos setores, inclusive no de locação de DVDs.

Em 1999, enquanto a Blockbuster investia em uma ampla rede de lojas físicas, todo o catálogo da Netflix podia ser consultado e filmes podiam ser alugados pela web. Pouco tempo depois, a empresa apostou no modelo de assinatura, turbinado por um sistema de recomendações baseado nos gostos dos clientes.

A Netflix dobrou a aposta no digital em 2007, lançando o serviço de streaming, em uma época em que a velocidade de conexão era limitada. Cerca de 1.000 títulos foram disponibilizados inicialmente – no site havia mais de 70 mil filmes disponíveis para locação em DVD. Inicialmente os assinantes precisavam baixar um aplicativo e podiam assistir 18 horas de vídeos. Um ano depois, a quantidade de vídeos já era ilimitada.

“Batizamos nossa empresa de Netflix, em 1998, porque acreditávamos que a internet representava o futuro, primeiro como um meio de melhorar a seleção e o serviço de aluguel de DVDs e depois como um meio de entrega de filmes”, disse o CEO, Reed Hastings, na época. “Embora a exibição de filmes online ainda deva levar alguns anos para se disseminar, devido a obstáculos de conteúdo e tecnologia, esse é o momento certo para a Netflix dar o primeiro passo”.

A aposta valeu a pena: no final do ano passado, a companhia chegou a US$ 8,8 bilhões em receitas e uma base de 260 milhões de assinantes, espalhados em mais de 190 países.

O que nem todo mundo sabe é que a Blockbuster teve a chance de comprar uma participação na Netflix, em 2000. “Os executivos da Blockbuster riram de nós”, contou Marc Randolph em seu livro “Isso nunca vai funcionar: O nascimento da Netflix e a incrível vida de uma ideia, contada pelo seu cofundador e primeiro CEO”, publicado em 2019. John Antioco, então CEO da Blockbuster, rejeitou a oferta porque avaliou que a Netflix era um negócio de nicho e provavelmente seria mais uma das empresas infladas pela “bolha da internet”, que marcou o final dos anos 90.

Randolph defende a tese de que a lição crucial a ser aprendida com a experiência, algo que a Blockbuster percebeu tarde demais, é a importância da auto-disrupção. Se as empresas não estiverem dispostas a desafiar a si mesmas, sempre haverá alguém disposto a fazê-lo.

A ideia da auto-disrupção não é nova. O economista austríaco Joseph Schumpeter criou, na década de 40, o conceito da “destruição criativa”. Há mais de 80 anos, ele já preconizava que novas criações e inovações surgem em ondas e destroem o que está estabelecido, com uma força incontrolável.

Na prática, isso significa que, se a evolução é inevitável, é melhor que a própria empresa protagonize o processo de canibalização dos negócios no curto prazo, do que permitir que um concorrente o faça. A Blockbuster teve a oportunidade e falhou.

Vários negócios, os shopping centers entre eles, estão diante de um momento decisivo. Contemplam uma janela de tempo em que podem promover a destruição criativa controlada para evoluir o conceito e o modelo de negócio. Ou simplesmente fazer mais do mesmo.

E você? Quem quer ser quando crescer? Blockbuster ou Netflix? 

Luiz Alberto Marinho é sócio-diretor da Gouvêa Malls.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo