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sexta-feira, 16 de agosto de 2019

Vendas no varejo brasileiro crescem 4,6% em julho


As vendas no varejo brasileiro cresceram 4,6% em julho em relação ao mesmo período do ano passado, descontada a inflação, de acordo com dados do Índice Cielo do Varejo Ampliado (ICVA), que acompanha 1,4 milhão de pontos de vendas ativos credenciados à empresa de meios de pagamentos no país.
Em termos nominais, que espelham a receita de vendas observadas pelo varejista, o ICVA teve alta de 7,6%.
“O efeito calendário foi crucial para o crescimento das vendas em julho deste ano na comparação com julho do ano passado. Não fosse isso, diria que o varejo andou de lado”, afirmou o diretor de Inteligência da Cielo, Gabriel Mariotto, em nota.
Em julho de 2018, foram realizadas duas partidas da seleção brasileira durante a Copa do Mundo, que empurraram o consumo para baixo naquelas datas. Julho deste ano também contou com uma quarta-feira a mais e um domingo a menos, dia que é fraco para o varejo.
Mariotto acrescentou que um ponto positivo para o consumidor foi a queda dos preços nos últimos dois meses, o que contribuiu para uma leve aceleração das vendas. “Os lojistas, no entanto, não puderam comemorar porque a queda dos preços causou diminuição de receita.”
Descontada a inflação, todos os blocos que compõem o ICVA apresentaram crescimento em julho quando comparados com julho do ano passado.
Fonte: Mercado e Consumo

Supermercado – O restaurante dos sonhos dos consumidores


É fato que os hábitos de consumo de alimentos mudaram, a presença da mulher no mercado de trabalho provocou uma nova divisão das tarefas de casa, as famílias se tornaram menos numerosas, a expectativa de vida aumentou e a classe média deixou de ter empregadas domésticas fixas que faziam também o papel de cozinheiras da família. Ou seja, o ato de se alimentar em casa mudou na cena brasileira e deve mudar ainda mais.
Nesse artigo eu não pretendo falar de delivery. Ele existe, cresce na casa dos 23% no foodservice brasileiro (fonte: CREST GS&NPD), mas o meu objetivo é falar sobre o que o consumidor espera de fato dos supermercados e da indústria de alimentos.
Em pesquisa realizada pela Fiesp – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo em 2017, com três mil entrevistados em 14 cidades brasileiras, 38% dos respondentes concordaram total ou parcialmente com a afirmação: “com a vida que levo não tenho tempo para cozinhar em casa”.
Em meados de 2014 as vendas de mercearia nos supermercados americanos foram superadas pelas vendas de serviços caracterizados como restaurantes e a curva continua ascendente nos dias de hoje. (Fonte: Nielsen Homescan Acct Shopper – 52 WKQ3 2015, 52WK Q4 2006-2014)
Vejam, as pessoas deixam de ir ao supermercado para comprar ingredientes e passam a buscar soluções. Entre Estados Unidos, Canadá e Inglaterra, o Whole Foods tem mais de 450 lojas, todas com serviço de restaurante como uma premissa e como estratégia de diferenciação.
Mariano´s é uma rede regional de Illinois com algo perto de 50 lojas e que também oferece soluções para seus clientes: Bar de Ostras, Sushi bar, Estação de sucos naturais, grelhados que o cliente escolhe e pede para preparar na hora, extenso buffet de saladas e uma área de rotisserie com assados e outros itens prontos realmente atrativos.
No Brasil, existe o potencial, mas as redes supermercadistas fizeram ações tímidas, ainda não conseguiram se reinventar suficientemente para assumir esse business ou não encontraram o apoio que necessitam da indústria e de parceiros para a operação.
Não estou falando de rotisserie ou da praça de alimentação que reúne de 3 a 5 players, fica mal localizada e parece não receber a atenção que merece. Estou falando sobre encarar o fluxo já existente na loja e oferecer serviço de restaurante com a qualidade que o consumidor deseja/espera em oferta, tecnologia e ambiente.
Do ponto de vista da indústria, intensificar soluções que apoiem aos supermercados nessa direção é imperativo. Legumes e grãos cozidos como a Vapza fornece, carnes/pratos prontos SwiftSearaSadia migrarem da versão individual para formatos adequados ao foodservice. Além disso, são necessárias cozinhas centrais com produtos customizados, como os produzidos pela CuisinePro e outras empresas especializadas em catering.
Enfim, usar a potencialidade disponível de consumo e fornecimento, redesenhar o business e envolver stakeholders será um salto para a relação entre supermercados e seus consumidores. Parece-me que em pouco tempo não fará sentido para a indústria pagar por espaço de gôndola e sim por espaço no restaurante do supermercado.
Algumas redes têm histórias ruins para contar a respeito. Parcerias mal sucedidas, falta de adesão do consumidor… Bom… Se fosse fácil não seríamos desafiados a fazer mais e melhor sempre. Para cima!
Cristina Souza, diretora-executiva da GS&Libbra – Estratégia & Gestão para Foodservice
A executiva participará do LATAM Retail Show, que acontece de 27 a 29 de agosto d, no Expo Center Norte. Ela será a mediadora do painel “Alimentação, a cola social da era digital”.

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Fonte: Mercado e Consumo

NOVOS DONOS DA CASAS BAHIA TROCAM MODELO PARA ‘VOLTAR A FAZER VAREJO’

Cinquenta dias após assumir a Via Varejo, o comando da companhia, cujo maior acionista é a família Klein, acabou com o modelo de gestão implementado pelo ex-sócio, o Grupo Pão de Açúcar. Esse sistema definia a remuneração dos vendedores. A empresa ainda fechou o braço de venda por atacado, deu maior autonomia para cada loja definir preço e está fazendo o carnê da Casas Bahia ganhar importância, disse seu presidente, Roberto Fulcherberguer, ao Valor.

“Se pudesse resumir numa frase, eu diria que estamos voltando a fazer varejo […] Pegamos uma empresa que, por sete anos, não era uma varejista, era a subsidiária da subsidiária, com mudança de rumo a cada ano”, afirmou. “Foi criado um caminho de venda ruim, a gente mesmo dificultava a venda […] A concorrência via a empresa como uma brincadeira.”

“Há muito ainda a se fazer, mas temos visto uma reação nas lojas. O jogo começa a ficar mais divertido nos fins de semana [dias de maior demanda]”, acrescentou.
O GPA, controlado pelo grupo francês Casino, era o maior sócio da Via Varejo. Em junho, sua participação de 36% foi vendida à família Klein e a um “pool” de fundos. Os fundadores da Casas Bahia passaram a ser os maiores acionistas, hoje com 27,5% das ações, seguidos da XP Asset, com 7%.

Projeções de receita, investimento e lucro operacional definidas pela gestão anterior para 2019 não serão mais perseguidas. A estimativa de 80 novas lojas também pode ser menor — houve 40 inaugurações de Casas Bahia até junho. Os números estão em fase de revisão. “O que aconteceu nos dois primeiros trimestres não conversa com nada que começamos a fazer. Não sei se teremos novos guidances [projeções] logo. Talvez fiquem para 2020. Serão 60 dias para ter um mapa geral dos números, quando já será o último trimestre”, disse Fulcherberguer.

A intenção é retomar um crescimento um pouco mais forte a partir do ano que vem, afirmou, sem abrir números. De abril a junho, a venda líquida caiu 6,5%, para R$ 6 bilhões. Houve prejuízo de R$ 154 milhões, ante lucro de R$ 14 milhões um ano antes.

Uma das primeiras medidas do novo comando foi interromper o modelo operacional das lojas, chamado Movve, adotado em 2016. Na época, funcionários foram treinados para vender mais crediário e serviços financeiros, como garantia estendida, para ampliar as margens. No fim de 2016, a empresa vendia R$ 23,2 bilhões com margem bruta de 31,4%. Em 2018, as vendas atingiram R$ 26,9 bilhões e a margem foi de 29,3%.

Fulcherberguer conta que, no sistema anterior, a equipe de loja identificava, diariamente, problemas que a impediam de atingir metas de vendas e debatiam soluções. “O gerente ficava três horas discutindo por que não vendeu no dia anterior, quando devia estar tentando vender naquele momento. Descobrimos que os gerentes tinham grupos no Whatsapp e trocavam justificativas entre si para não repetir as desculpas.”

A remuneração era atrelada diretamente à venda de serviços. Se o funcionário batesse essa meta, não tinha incentivo para continuar vendendo produto . “Se entrasse um novo cliente na loja e o vendedor já tivesse atingido a sua meta [de serviços], ele não se mexia”, afirmou. “Desde julho, as metas não estão mais vinculadas.”

A nova direção deu maior poder às lojas. “Se eu vendia uma geladeira a R$ 999 e o meu concorrente na vizinhança começasse a vender a R$ 979, tinha que contatar a equipe de ‘pricing’ para mudar. Não pode funcionar assim. No sábado não dá para perder um minuto de venda. O poder tem que estar na loja. E a loja não era prioridade. A loja não acessava o comercial, que era inatingível.”

Questionado sobre o efeito da mudança, considerando que no modelo anterior a empresa tinha mais controle sobre as decisões e podia “calibrar” os riscos, ele afirmou que se houver um “descolamento” grande de preços em alguma loja, um sistema em tempo real aciona a equipe responsável.

“Loja é risco, está implícito no negócio. Se eu não confiar no meu gerente, é melhor não abrir a porta”, disse. “Em 15 dias, ganhamos margem bruta, porque destravamos a loja. Antes, você não vendia e afundava preço em parte do mês para desovar produto.” Ele prevê elevar “um pouco” a margem neste trimestre (em junho foi de 28%). “Mas ainda estamos estabilizando a empresa. Não é para esperar um terceiro trimestre maravilhoso.”
Outra mudança foi o fim da área de atacado, que atendia lojistas menores. “Era um tiro no pé, na relação com a indústria e nosso próprio site”, afirmou. Segundo ele, esse lojista às vezes vendia a mercadoria no próprio “marketplace” da Via Varejo, por um preço menor que a rede.

O tradicional carnê também vem ganhando espaço. “O carnê é uma fortaleza que estava escondida. Estamos flexibilizando o modelo de concessão, que antes era só baseado na análise pelo sistema. Colocamos uma equipe para complementar a análise de crédito, que fica mais humana. Depois disso, o carnê já cresceu nas vendas.”

Em quase dois meses na empresa, Fulcherberguer trocou 13 executivos de alto escalão. Com a nova equipe, abriu negociações com fornecedores de produtos responsáveis por cerca de 70% da receita. Afirmou que a rede se comprometeu a montar um planejamento de compras de longo prazo e segui-lo. O varejo costuma fazer eventuais ajustes nos pedidos às marcas.

“O problema é que se você muda o plano sempre, perde a relação de confiança com a indústria. Se você está estocado e decide ‘fechar’ o centro de distribuição, parar de receber [produtos], você quebra eles”, disse. A Via Varejo tinha cerca de 90 dias de estoque em 31 de março — a média são 60 dias no setor. “Voltamos a negociar no fio do bigode. O que combinamos com a indústria, precisamos seguir.”

Para Fulcherberguer, nesse processo de mudanças, foi fundamental a união da operação on-line (antiga Cnova) com as lojas físicas, concluída na gestão do GPA. Desde 31 de junho, a Cnova foi incorporada à rede, num mesmo CNPJ. “Não aconteceu antes por causa dos problemas nos sistemas [de vendas no site e nas lojas]. Tivemos muitas instabilidades no ano passado. Seria impossível tratar das duas coisas.”

Na segunda metade de 2018, a empresa admitiu que seus sistemas estavam com “instabilidades operacionais”, que levavam à perda de vendas. “Isso está se estabilizando. E com a incorporação da Cnova com as lojas, estamos livres para operar tudo numa única plataforma de vendas, com todos os centros de distribuição atendendo todos o canais. Até então, só dois centros atendiam a venda do on-line”, afirmou Fulcherberguer.

Ele ressaltou que a gestão permanece seguindo regras de governança corporativa, sem influência de Klein no dia a dia. “Klein tem nos apoiado e mantido a distância necessária e segura. As questões da empresa serão resolvidas nos comitês e fóruns adequados.”

SEIS RAZÕES QUE EXPLICAM O FRACASSO DO WALMART NO BRASIL

Ineficiência na gestão de mercados regionais e falta de uma política de promoções estão entre os fatores apontados por especialistas em varejo.

Na segunda-feira, 12, o Walmart Brasil anunciou a mudança de nome da marca no Brasil, que agora passa a se chamar Grupo Big. A empresa chegou em 1995 ao país com uma expectativa enorme, afinal, o Walmart é a maior varejista do mundo. Quase 25 anos depois, a rede é apenas a terceira em número de vendas do setor no país, sofre para se firmar no mercado brasileiro e passa por reestruturação.
O desempenho foi de tal modo decepcionante, que o Walmart, em 2018, vendeu 80% de sua participação na operação no país ao fundo de investimentos Advent. Do outro lado, a rede global continua em ascensão. Em 2018, o lucro líquido foi de 3,69 bilhões de dólares, a receita, de 138,8 bilhões de dólares, e o número de funcionários já ultrapassa 2 milhões de pessoas.
Atualmente, o Walmart Brasil opera com cerca de 550 unidades e 50 mil funcionários em 18 estados brasileiros, além do Distrito Federal. Ao todo, são sete bandeiras diferentes, como hipermercados e atacadistas. VEJA conversou com especialistas no mercado varejista sobre os motivos para o Walmart Brasil não ter deslanchado como o esperado.

Mercado competitivo

Mesmo para a líder mundial do setor, atuar no mercado brasileiro de varejo não é tarefa fácil. Competitivo e dinâmico, os principais players — grupo Grupo Pão de Açúcar e Carrefour Brasil — estão bem segmentados e fidelizados entre a população. Ainda assim, até eles sofrem com a dificuldade de conseguir lucros consideráveis. Em um setor tão competitivo, sobra pouca margem para erro de estratégia e operação. “Nós termos um setor com empresas muito tradicionais que trabalham muito forte o mercado. E o Walmart não conseguiu construir um posicionamento estratégico claro”, diz o professor de MBA da FGV, Roberto Kanter.

Aposta no “preço baixo todo dia”

O Walmart tem como um de seus principais atrativos a política de “preço baixo todo dia”. A estratégia garante preços abaixo da média em relação aos concorrentes de forma regular — promoções são menos frequentes. Essa fórmula consagrada veio junto com a empresa ao país. Mas não deu certo. O motivo é uma característica particular do varejo e dos consumidores no Brasil. “O comportamento do brasileiro para o consumo é muito diferente do americano. No Brasil, o pessoal quer saber é de promoção”, afirma Antônio César, sócio-diretor da consultoria Acomp. O próprio Walmart Brasil admite o problema e fala em mudanças. Em nota, a empresa informou que “o modelo de preço baixo todo dia é consolidado nos Estados Unidos. Já o brasileiro gosta de promoções e nunca entendeu a estratégia. A partir de agora, teremos uma estratégia alinhado com o que o nosso cliente procura, preços baixos e muitas ofertas”. O curioso, é que em outros setores, como o recente atacarejo, a fórmula até funcionou, mas a empresa não soube entrar na onda.

Atacarejo não vingou

A dificuldade de se firmar no atacarejo (mistura de varejo e atacado), bem popular no Brasil, também prejudicou o Walmart. O grupo é dono da marca Maxxi, que tem 43 lojas no Brasil, e está em processo de transformá-las em atacarejos, modelo que os principais concorrentes adotam desde a década passada. Nos balanços do segundo trimestre deste ano, o Atacadão, do Carrefour Brasil, e o Assaí, do grupo Grupo Pão de Açúcar, foram as marcas que mais puxaram o desempenho de suas respectivas companhias. Para Kanter da FGV, esse foi o grande problema do Walmart Brasil: “não conseguiu competir com os mercados de bairro, como o Carrefour Express, e com os atacarejos, os dois modelos recentes de mais sucesso no país”. As vendas totais do Assaí foram de 7,1 bilhões de reais no segundo trimestre de 2019. O grupo GPA como um todo teve 14,2 bilhões em vendas. O Atacadão teve 10,3 bilhões de reais em vendas brutas, e Carrefour como um todo, 15,3 bilhões de reais. O Walmart Brasil não divulga seus balanços, porque não é uma companhia de capital aberto, mas os analistas não enxergam o Maxxi com a mesma força de seus concorrentes. Com o controle da Advent, no entanto, o cenário tende a mudar.  Isso porque os novos donos pretendem focar mais no modelo. Dez dos hipermercados que hoje são Walmart vão ser transformados no Maxxi.

Hipermercados

Além da política de “preço baixo todo dia”, a preferência pelos hipermercados também entra na conta das características que deram certo nos Estados Unidos e não funcionaram no Brasil. A variedade imensa de produtos, e as lojas gigantes agradam consumidores americanos. A possibilidade de comprar produtos diversos, de roupas à comida, em um só lugar é atrativa e a experiência de consumo, valorizada, com corredores longos e arejados. Apesar de tudo isso, no Brasil, o modelo se desgastou. “É um momento em que as lojas grandes estão deixando de ser moda”, disse César, da Consultoria Acomp. Para ele, o consumidor deseja cada vez mais uma experiência rápida, tendendo para outros tipos de mercado, como os de bairro. Do lado dos varejistas, o problema são as despesas gigantes. “Como é muito grande, os custos também são. É necessário estar em um local com muito tráfego, movimentado, não violento e com acesso fácil”, acrescenta ele.

Ineficiência em mercados regionais

Um dos erros de operação da marca do país foi sua ineficiência, analisa Alexandre Ribas, sócio da consultoria Falconi. Nos anos 2000, o Walmart adquiriu grandes grupos varejistas regionais — o Bompreço, rede líder do varejo no nordeste e o Grupo Sonae, dono de marcas como a Big, forte no sul — com a intenção de consolidar a marca em praças regionais e otimizar processos. Porém, o planejamento não saiu como o esperado. A empresa, famosa por preços baixos, não teve margens tão agressivas assim. “Essa estratégia exige que, a partir dessa consolidação, capture-se sinergias dos negócios e busque-se um grau de eficiência na sua operação que permita operar com uma margem razoável de lucro. No varejo, 5% já é muito”, diz Ribas. “Você pode ser gigante, mas, se você é ineficiente, você é gigantemente ineficiente”, acrescenta ele. Na nova fase da empresa, os nomes dos mercados regionais serão, inclusive, resgatados. No Norte e no Nordeste, os hipermercados serão batizados como Big Bompreço e no Sul e no Sudeste como Big.

Crise econômica

Pensando em fatores mais recentes, a crise econômica de 2015 e 2016 também pode ter influenciado o fraco desempenho do Walmart Brasil. É o que os analistas chamam de uma tempestade perfeita. Se volume de renda e eficiência já eram um problema, o cenário piorou com a situação macroeconômica do país se deteriorando. Para Alexandre Ribas, sócio da consultoria Falconi, mesmo em tempos de crise, o desempenho do Walmart poderia ter sido melhor. “Eles também pegaram momentos que nossa economia estava em ascensão — já estão há mais de 20 anos no país. A crise diminui a massa salarial, mas também oferece operações rentáveis. É preciso entender onde é que ela está afetando, para conseguir atenuá-la.”

Fonte: Veja

segunda-feira, 12 de agosto de 2019

71% dos consumidores são mais fiéis a marcas que facilitam o engajamento

Ryan Hollenbeck, da Verint, analisa a relação entre conveniência e experiência e traz dados sobre os consumidores brasileiros.



Um dos temas mais abordados por empresas que se relacionam com consumidores ao redor do mundo é a experiência. É provável que todas as grandes organizações já tenham pensado, pelo menos uma vez, em uma estratégia capaz de aprimorar a experiência entregue ao cliente. Apesar disso, esse conceito continua sendo um tanto quanto intangível. Por mais que se fale sobre ele, é difícil definir características que realmente o definam – até porque essa é uma percepção que varia de acordo com o perfil do cliente.
Para ter uma visão mais precisa a respeito daquilo que pode tornar o cliente mais engajado, a Verint fez uma imersão em tudo o que agrada, motiva e envolve o cliente conectado. Com isso, a empresa descobriu que, no Brasil, a conveniência é o que conquista o coração do cliente: 59% dos entrevistados afirmam que a conveniência é mais importante do que o preço no momento da escolha.
Ao mesmo tempo, no Brasil, 71% dos entrevistados se sentem mais leais a marcas que facilitam e tornam mais fácil o engajamento. Além disso, 73% esperam poder se envolver em qualquer canal e a qualquer momento. Entre os consumidores que têm de 18 a 24 anos, 60% acreditam que a conveniência do serviço digital é mais importante do que interagir com um humano.
Essa não é uma exclusividade do Brasil. “Países com mercados mais desenvolvidos, como Canadá, EUA e Reino Unido, tiveram menos ênfase dos consumidores na necessidade de ‘conveniência’ em canais de autoatendimento digitalmente habilitados”, revela Ryan Hollenbeck, Senior Vice President of Global Marketing da Verint. “Ao mesmo tempo, consumidores em mercados emergentes, como Índia, África do Sul e México, mostraram maior propensão por conveniência”.
“Um foco em conveniência e engajamento pode fornecer às organizações os meios para apoiar a vantagem competitiva sustentável”, afirma Hollenbeck. “No entanto, a melhor prática da experiência do cliente está em constante mudança – o que foi inovador há dois anos hoje é visto como comum”. Por isso, ele defende que as organizações devem continuar a investir em experiência do cliente. Dessa maneira, poderão acompanhar as expectativas dele.
Nesse sentido, Hollenbeck afirma que 81% dos profissionais de marketing esperam que, no futuro, a concorrência tenha como base a experiência do cliente. Por isso, reforça o quanto é preciso entender as necessidades dos consumidores em toda a jornada. A boa notícia é que é cada vez mais fácil obter informações para compreender o que o consumidor espera.
Como afirma o executivo, as fontes de feedback dos clientes proliferaram nos últimos anos – por exemplo, houve a disseminação de recursos como pesquisas por e‑mail, SMS pós-chamada, feedback digital de portais e dispositivos móveis, entre outras possibilidades. “Há uma enorme e inexplorada oportunidade de aproveitar e agir sobre esses insights para melhorar as experiências dos consumidores e antecipar melhor as necessidades deles, e a Verint está assumindo um papel de liderança com análise de voz e texto nessa área”, afirma.
A relação com o digital
A pesquisa da Verint mostra que os canais digitais se tornaram um dos pilares do cenário de engajamento do consumidor em todo o mundo. Por exemplo, em 2018, a demanda pelo diálogo com organizações, principalmente por meio de um aplicativo para dispositivos móveis, aumentou 57% e a busca por bate-papo por vídeo 50%.
Porém, os resultados são claros ao mostrar que a demanda por serviços sempre ativos é muito real, mas não há a necessidade de um mundo em que as interações sejam feitas apenas com máquinas. O ideal é um mundo em que pessoas e ferramentas digitais trabalhem lado a lado. “Essa abordagem de força de trabalho híbrida é fundamental para oferecer uma experiência aprimorada que mantém os clientes leais e engajados”, afirma Hollenbeck.
Como ele explica, a automação feita corretamente pode tornar os humanos mais humanos e as empresas mais bem-sucedidas. Por fim, conta que, na visão de alguns, seria mais apropriado se referir à IA como “inteligência aumentada”, em oposição à “inteligência artificial”, para definir mais adequadamente o papel dessa tecnologia em ajudar os humanos a executarem um trabalho melhor e mais eficiente.

Fonte: Consumidor Moderno

Um roteiro com as mais inovadoras lojas da cidade de São Paulo


* Imagem reprodução
Sempre que realizamos uma missão técnica, uma das partes mais aguardadas por nossos participantes é o roteiro de visitas técnicas guiadas, onde eles têm a oportunidade de além de visitar, conversar e obter explicações com um profissional da empresa sobre questões como conceito, desafios e, até mesmo, oportunidades de negócio.
O que acontece em Nova Iorque, Pequim, Jerusalém, entre outras missões técnicas organizadas pelo Grupo GS& Gouvêa de Souza, também tem acontecido desde o ano passado em São Paulo, durante a semana do LATAM Retail Show, onde uma criteriosa curadoria define as lojas mais inovadoras da cidade para que profissionais de todo o Brasil possam conhecer essas operações que estão se tornando verdadeiros benchmarks para seus concorrentes e até mesmo para o setor, seja por seus conceitos inovadores, seja por seu propósito, ou ainda, pela simples excelência do que estão realizando.
Nesse ano, os roteiros (são três ao todo) desenvolvidos pela GS&MD, em parceria com a GS&UP, trouxeram uma novidade ao incluir centros de inovação que vem se tornando verdadeiros templos de uma nova cultura organizacional buscada pelas empresas, apresentando mindset, agilidade de processos e soluções como nenhum outro. Nos roteiros desse ano foram incluídos locais como Inovabra HabitatCuboMelicidade (Mercado Livre) e GS1.
Além disso, o roteiro conta com visitas a grandes lojas e redes que contam com novidades, como a Petz e seu incrível hospital veterinário, a Decathlon da Avenida Paulista, que é a primeira unidade que foca o esportista “urbano”, e a Calvin Klein, com sua primeira flagship da marca.
Com novas propostas de serviços e atendimento, o destaque fica para a Vivo do Morumbi Shopping, a Riachuelo e seu modelo de loja online, integrando tudo em um espaço físico híbrido em sua unidade do Shopping Eldorado, e a nova boutique da Nespresso na Rua Oscar Freire, e sua excelência em serviços.
Novos formatos poderão ser vistos através das visitas às lojas da Livraria Cultura e sua incrível parceria com a Faber Castell, a pequena, porém muito interessante proposta e conceito da Pantys na Oscar Freire, o novo formato de loja do Carrefour em seu conceito “Market” na Vila Olímpia, e a primeira loja da Lez a Lez em São Paulo, carregada de novidades.
Dois grandes destaques também ficam por conta da novíssima Mobly, que inaugurou recentemente sua primeira loja na Marginal Pinheiros, e da Zaitt, que trouxe a São Paulo sua loja autônoma, que dispensa vendedores, onde todo processo de compra ocorre através do uso de seu aplicativo, etiquetas de RFID e reconhecimento facial.
Um roteiro de visitas imperdível para quem deseja entender melhor como o varejo vem se posicionando frente a todas as mudanças causadas pela revolução digital a qual estamos passando, e ao mesmo tempo, uma oportunidade para entender que o Brasil, em termos de tecnologia e conceitos, pode competir frente a frente com os melhores exemplos internacionais.
Há muito para se ver. Venha conosco!
Grande abraço e boas vendas.
Fonte: Mercado e Consumo

terça-feira, 6 de agosto de 2019

Carrefour, em parceria com a insurtech Suthub, lança marketplace de seguros

O Carrefour Soluções Financeiras anuncia a constituição de uma insurtech e lança um Marketplace de Seguros e Serviços, destinado a clientes e não clientes do Cartão Carrefour e do Cartão Atacadão. Para suportar este Marketplace, a companhia fechou uma parceria com a insurtech Suthub.

A plataforma prioriza o empoderamento do cliente ao permitir que ele selecione o produto desejado, a seguradora que melhor atende a sua necessidade e a customização das coberturas, com a comparação entre propostas de diferentes seguradoras.
Todo o processo de contratação é 100% digital e realizado dentro do marketplace, que contará com as principais seguradoras do mercado brasileiro. Futuramente novas seguradoras, produtos e assistências ingressarão na plataforma, que nos primeiros meses irá operar em sua versão “mínimo produto viável” (MVP, na sigla em inglês).
“Trata-se da primeira iniciativa do Carrefour Soluções Financeiras em mercado aberto. A contratação das apólices poderá ser feita tanto por clientes do Cartão Carrefour e do Cartão Atacadão, que terão condições especiais, como por usuários de outros cartões do mercado. Por ser uma plataforma ‘viva’, o portfólio de seguros e serviços e o número de seguradoras crescerá de forma gradual ao longo do tempo”, afirmou Carlos Mauad, CEO do Carrefour Soluções Financeiras. “O projeto segue as premissas do pilar estratégico de Transformação Digital do Grupo Carrefour, sempre com o cliente no centro das decisões”, explicou.
O marketplace será acessado por um site separado do Carrefour Soluções Financeiras e disponível nas versões mobile e desktop. Todos os clientes receberão suporte por meio de um chat humano assistido nos ambientes logado e não logado, além da central de atendimento e da URA (Unidade de Resposta Audível).
A criação da Corretora de Seguros e Serviços do Carrefour Soluções Financeiras e a oferta de produtos de diversas seguradoras não afetam a venda de seguros nas operações atuais do Cartão Carrefour e do Cartão Atacadão, para as quais mantém contrato de exclusividade nos canais físicos com o BNP Paribas Cardif.
Fonte: Mercado e Consumo