A grande aposta do foodservice: On Premise ou Off Premise?

O mercado de alimentação fora do lar segue em um contínuo processo de reinvenção, porém executivos e empreendedores se questionam insistentemente sobre onde focar seus esforços e investimentos. Apenas para alinharmos entendimentos “on premise” significa consumo no local e “off premise” consumo fora do local.

Pré-pandemia o delivery era um canal complementar e ganhou relevância saindo de 9% para 21% de participação no tráfego total do segmento em 2021. Pós-pandemia o consumidor estava ansioso pelo presencial. E, claro, com o crescimento das vendas, houve uma diluição do percentual de participação do delivery, mas ele continua relevante. Lembrando que ele não é o único no “off premise”. O drive-thru e o “para viagem” também fazem parte.

Novembro de 2021 foi o mês com menos mortes causadas pela pandemia de Covid-19* desde abril de 2020, além disso, foi um relevante momento de tração da vacinação contra o vírus. Deste modo, foi um mês marcante para a retomada da vida das pessoas em uma nova perspectiva de normalidade. E a realidade de venda exclusiva pelo delivery, drive thru ou para viagem volta a dar espaço para o consumo nos restaurantes, bares e demais estabelecimentos (“on premise”).

No gráfico 1 é possível observar a queda e recuperação do tráfego em bilhões de transações, trimestre a trimestre no foodservice.

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Assim, ainda referenciando o gráfico 1, é possível ver a explosão em tráfego no terceiro trimestre de 2023. E em exatamente 24 meses como o mercado luta para se recuperar, ainda com sobressaltos, agora menos impactados pela pandemia, mas, pela inflação, desemprego e renda.

No gráfico 2 temos uma informação preciosa. Apesar de trazer a visão exclusiva do terceiro trimestre de 2023 é possível identificar por grupo etário as diferenças de adesão do consumidor aos canais.

Assim, o “off premise” se conecta fortemente com o público jovem entre 17 e 24 anos. Já o “on premise” com o adulto de 35 a 45 mais. Esse comportamento é absolutamente normal segundo o mindset geracional.

O adulto quer resgatar o sentimento do que tinha antes da pandemia, retomando o status quo do que viveu. Suas melhores lembranças, o sentimento para além da gastronomia, o sentimento de “confort service”, ou seja, um conjunto que engloba toda sua experiência. Já o jovem busca o novo. Ele é mais adaptável e esse comportamento se conecta com algo que ele já praticava antes da pandemia que é o “eat moving”, ou seja, o comer está atrelado a sua mobilidade.

Pedir digitalmente e receber, pegar e levar, ou pedir ali na janela do drive-thru é um comportamento integrado ao estilo de vida do jovem. Menos investimento com serviço, pois seu orçamento é mais restrito e maior foco no propósito das marcas com as quais se conecta.

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Então, respondendo ao questionamento sobre aposta que está no título desse artigo: depende. Depende da concentração de público da sua marca, depende do seu modelo de negócios, depende o quanto eficiente seu time é para atender em um ou outro canal.

Porém, como consultora e especialista do segmento, reforço que é importante preparar-se para bater o pênalti com os dois pés. Mantendo sempre uma “operação lab”, seja ela on ou off premisse, para construção de processos e validação de modelo. O mercado é dinâmico e, em algum momento, se a perda de relevância colocar o negócio em risco, você estará pronto para desplugar e acelerar, ou, o que mais gostamos, proativamente validar um novo modelo, sendo possível liderar um movimento e se fortalecer.

O ano de 2024 será um grande ano para o foodservice. Prepare-se!

Cristina Souza é CEO da Gouvêa Foodservice.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

*Fonte: sanarmed.com – nov/2023

Fonte: Mercado & Consumo

Construindo relações significativas com o cliente: a importância da jornada e da experiência do consumidor

Numa época em que o alto fluxo de informações impera, uma afirmação que ouvi tempos atrás chamou minha atenção de forma intensa: “Nesta era dos dados, quem tem coração é rei”. Essas palavras ressoaram em mim e aqui estou para compartilhar por que elas são tão significativas em nosso mundo contemporâneo. Como diretora da Bloomin’ Brands, uma holding que detém marcas queridas do público brasileiro, entre elas o conhecido e celebrado Outback Steakhouse, não é surpresa que a experiência do cliente seja uma questão central e constante em nossas conversas, eventos e pesquisas.

Imagem: Shutterstock

Entendemos que, mesmo com a necessidade de investirmos cada vez mais em tecnologia e sabermos apurar e usar dos dados de forma estratégica, nada supera a importância dos momentos presenciais de celebração e das relações humanas. É comum ver os investimentos em tecnologia dominando as discussões corporativas, com a Inteligência Artificial (IA), softwares avançados e análises de dados sendo amplamente utilizados para compreender e aprimorar a jornada e a experiência do consumidor, seja em ambientes físicos, seja em ambientes virtuais. E como você tem aprofundado a experiência do seu cliente?

Do nosso lado, sempre enfatizamos que não se trata apenas de servir uma boa comida, mas sim de criar momentos memoráveis. A tecnologia para nós é meio, não fim. Afinal, cada prato dos nossos restaurantes é preparado com dedicação, servido um a cada vez, e todos os mínimos detalhes de nossos estabelecimentos são planejados minuciosamente para gerar esses momentos especiais. E a tecnologia se torna onipresente em tudo o que fazemos.

Desde o momento em que o cliente entra em nosso restaurante, queremos proporcionar a ele uma jornada personalizada, calorosa e amigável. Acreditamos firmemente que ele está no centro de tudo. Temos um programa que nos permite identificar nossos consumidores de alto valor, que estão sempre em nossos restaurantes, próximos de nós e com os quais buscamos destravar oportunidades, atender sugestões, sermos constantes nos nossos canais de comunicação e ouvi-los sempre, nos momentos de paixão ou de dor.

Por exemplo, quando um desses clientes coloca seu nome em nossa lista de espera e não vai ao restaurante, poderíamos usar a tecnologia para identificá-lo e simplesmente mandar um SMS dentro de um programa de CRM. Mas não. O sócio do restaurante liga para ele, conversa, fazendo com que o cliente se sinta único. Novamente, é a tecnologia nos auxiliando a encantar e não só customizar a mensagem.

Acreditamos que, quanto mais conhecemos nossos clientes, mais eficazes somos em fornecer soluções personalizadas e encantadoras. Nossos dados nos permitem agregar valor à experiência como um todo. Ter “coração” é exatamente a diferença que buscamos na Bloomin’ Brands, utilizando a tecnologia como meio para tocar as emoções de nossos consumidores.

Sim, usar a tecnologia é fundamental para compreender os movimentos feitos por nossos clientes em nossos restaurantes, no serviço de entrega, nas redes sociais, nos grupos de mensagens e nos canais de relacionamento. Os dados fornecidos por eles são preciosos, mostram onde estamos errando e acertando, o caminho a seguir e as expectativas que estão sendo ou não atendidas pelo que estamos entregando em produtos e serviços.

Ao analisarmos os dados, queremos saber como deslumbrar, fidelizar e tornar a experiência única, inesquecível e cheia de significado. Queremos tocar as emoções de nossos clientes, surpreendê-los positivamente e fazer com que a combinação do atendimento oferecido com o produto ofertado crie uma conexão entre a marca e o consumidor. Queremos que ele se sinta plenamente atendido em seus desejos e volte para casa com a sensação prazerosa de felicidade pela escolha realizada.

E tudo começa no treinamento. Levamos isso muito a sério aqui na Bloomin’ Brands. É o que permite aos clientes terem uma experiência encantadora em qualquer das nossas 170 unidades de restaurantes pelo Brasil. Nossos atendentes desempenham um papel fundamental para garantir a experiência que desejamos proporcionar em nossos restaurantes e, a cada entrega excepcional, são reconhecidos com um pin – um broche personalizado –, que ele passará a usar em seu uniforme e que é um símbolo bastante reconhecido em nossa cultura. Para garantir que nossos processos sejam ágeis numa empresa de grande porte, investimos na formação de nossas equipes para que tenham autonomia.

E essa preocupação não é apenas com os times que estão na linha de frente, que fazem o atendimento olho no olho, que percebem o gestual, a inquietação, a ansiedade pela chegada do pedido. Nos bastidores, o foco está sempre nos anseios do cliente, com equipes incansavelmente treinadas e comprometidas com essa experiência; no encantamento com a bebida que chega rapidamente, o prato que vem quentinho e enche os olhos, a atenção dada aos novos pedidos, à sobremesa e ao fechamento da conta.

Aliás, a conta fecha, mas não encerra a experiência. A relação e a experiencia são uma contínua construção com os clientes, com o feedback positivo, com os comentários com a família, as indicações aos amigos, as postagens nas redes sociais e, por fim, o retorno para reviver o que o deixou feliz e satisfeito.

Nos orgulhamos muito em dizer que hoje mais de 70% das mensagens que recebemos são elogios, e respondemos a 100% delas. Assim como olhamos para cada oportunidade e sugestão de melhoria entrando em contato com cada cliente. Isso é feito pelo sócio do restaurante porque valorizamos esses momentos e fazemos questão de manter nossos clientes próximos de nós.

Neste ponto, retorno à frase que usei para abrir este artigo: “Nesta era dos dados, quem tem coração é rei”. Onde quero chegar com essa afirmação?

Apesar da importância da tecnologia, que deve ser sempre uma aliada, não pode ser o objetivo principal. A ênfase está na cultura, na conexão humana, na proximidade, na emoção, na qualidade dos produtos e no atendimento oferecidos.

Essa crença é tão profunda em nossa cultura que se reflete em nossos pilares fundamentais: a qualidade da comida que servimos, o rigoroso treinamento que oferecemos aos nossos colaboradores para fornecer um serviço caloroso e amigável e nossa constante busca por inovação, que se traduz em um cardápio sempre atualizado para atender às expectativas em constante evolução de nosso público.

O propósito de um negócio em constante movimento é estabelecer a conexão com as pessoas, suas emoções, suas histórias e aquele brilho nos olhos que inspira e nos mostra o caminho a seguir para inovar, surpreender e alimentar novas jornadas. Junto com o cliente, alcançaremos e manteremos, sempre, a excelência.

Se quem tem coração é rei, imagine centenas de corações em conexão pulsando juntos!

Renata Lamarco é diretora sênior de Marketing e Vendas na Bloomin’ Brands Brasil.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Plano de sucessão: a construção do legado no franchising

No dinâmico mundo dos negócios, o mercado de franquias se destaca cada vez mais na economia global, ao permitir a expansão segura através de uma rede de operações unificadas sob uma mesma marca. Mas, assim como outros modelos, o franchising também enfrenta desafios. E um dos mais sensíveis é a sucessão do franqueado.

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O destino de uma franquia

Mas por que uma sucessão ocorre? Vários podem ser os motivos, entre eles, desistência, aposentadoria ou falecimento, por exemplo. No franchising, a seleção do franqueado é um dos pontos mais cruciais para a expansão, e ela é pessoal. Ou seja, o franqueador faz a análise das características daquele empresário antes de fechar o contrato, para ver se o match acontece.

Exatamente por isso, em caso de necessidade de mudança desse operador, seja qual for o motivo, manter os herdeiros operando a unidade franqueada nem sempre é a escolha mais acertada, afinal, estes podem não ter o feeling ou mesmo vontade de atuar no negócio. Então, à medida que a rede cresce, estabelecer um bom plano de sucessão, passa a ser cada vez mais necessário para garantir a continuidade, o crescimento e a sustentabilidade da marca no longo prazo.

Sucessão é muito mais que substituição

Um plano de sucessão é mais do que um roteiro para substituir líderes antigos por novos. É parte importante em um instrumento de governança que deve, de fato, apoiar na continuidade do negócio, mesmo em situações de mudança de liderança.

Um plano estruturado de sucessão funciona, de fato, como um mitigador de riscos, afinal, o afastamento ou a perda de um franqueado de forma inesperada ou não programada pode significar colocar uma unidade rentável em uma posição de desestruturação completa. Ao ter um plano, as transições entre o novo franqueado e o antigo se tornam mais suaves, além de melhorar a eficiência, pois ocorre sem criar rupturas bruscas e importantes na gestão.

O mais difícil, saber por onde começar

O primeiro passo para um plano de sucessão de franqueados eficiente é um novo olhar para o perfil do franqueado. Muitas vezes, a rede identifica ao longo do tempo novas competências necessárias aos franqueados uma vez que se o negócio evolui, as exigências quanto a quem faz a sua gestão também podem evoluir.

Definido ou reavaliado o perfil, cabe um mapeamento não apenas familiar, mas também das equipes, para identificação e o treinamento dos potenciais sucessores. E isso não se limita apenas a olhar para a família, ou para direção, pode se estender aos níveis gerenciais. Identificar talentos internos, que conhecem profundamente os valores e as operações da franquia, pode ser um divisor de águas, possibilitando uma continuidade do negócio com quem entende dele.

Além da identificação dos possíveis sucessores, a transmissão de conhecimento e de experiência é um aspecto essencial. Os planos de sucessão devem incluir estratégias para transferir conhecimentos críticos e habilidades operacionais. Isso pode ser alcançado através treinamentos de desenvolvimento de capacidades e competências, avaliações de desempenho, de documentação de processos, como manuais, e ainda mentoria, coaching e outros.

Outro elemento-chave é a manutenção da cultura da marca durante a transição, afinal, as franquias prosperam na excelência e consistência da experiência do cliente. Para isso, é crucial que os novos líderes estejam alinhados com a visão, a cultura e os propósitos da marca, garantindo que a identidade e o DNA permaneçam inalterados.

Como não poderia deixar de ser, aspectos financeiros e legais também desempenham um papel significativo na sucessão. Um bom plano de sucessão deve abordar fatores como transferência de propriedade, acordos de franquia e questões fiscais e legais desde o contrato, assegurando, assim, uma transição de acordo com as leis vigentes, sem complicações esurpresas para ambos os lados.

Acredito que a ausência de um plano bem estruturado pode resultar em transições tumultuadas, prejudicando a marca e afetando negativamente o desempenho das franquias. Sendo assim, franqueadores devem considerar seriamente a implementação de estratégias de sucessão para proteger e perpetuar seu legado, sem esquecer seu papel formador da cultura na rede.

Olhando para o futuro, os planos bem-sucedidos não só sustentarão as marcas existentes, mas também vão inspirar confiança em potenciais franqueados e investidores, fortalecendo todo o mercado do franchising.

Caroline Bittencourt é sócia-diretora de Relacionamento e Experiência do Grupo Bittencourt.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo

Lego abre a maior loja do mundo com 900 m² em um prédio vitoriano do século 19 na Austrália

A loja de referência inclui fábrica de minifiguras, além de peças personalizadas inspiradas em ícones e arquitetura do país.

Imagens: Divulgação

A Lego escolheu o coração comercial da cidade de Sidney, uma das mais importantes da Austrália, para abrir a sua maior loja no mundo, em parceria com a Alquemie Group, plataforma de investimento e expansão de marcas de consumo no varejo. O espaço escolhido para o empreendimento de 900 m² e dois andares foi o suntuoso Sydney Arcade, principal destino do varejo premium local, mantido em um prédio vitoriano, fundado em 1891.

A loja de referência inclui a primeira fábrica de minifiguras Lego na Austrália, além de peças personalizadas de grande formato inspiradas em ícones e arquitetura locais, como a Ponte da Baía de Sidney, com quase 600 mil peças;  o edifício Opera House, cartão-postal da cidade, composto por mais de 303 mil peças; e o raro eucalipto arco-íris, cuja árvore possui 183.394 peças de Lego, estendendo-se do primeiro ao segundo patamar, com todos os animais nativos australianos em volta dela.

“É um grande privilégio abrir a maior loja Lego do mundo em Sydney”, afirmou Troy Taylor, vice-presidente e gerente-geral da Lego Austrália e Nova Zelândia. “Com recursos envolventes, experiências de jogo criativas e referências lúdicas à cultura, a nova loja de Sydney dará aos fãs de Lego de todas as idades a oportunidade de descobrir uma ampla gama de produtos e experiências digitais e físicas emocionantes“, disse Troy.

A VP da empresa espera que a unidade contribua para a missão global do Grupo Lego de inspirar e desenvolver os construtores de amanhã – uma das bandeiras mais marcantes da empresa – e, ao mesmo tempo, criar memórias especiais para cada quem a visitar.

Para Richard Facioni, presidente do Grupo Alquemie, esta oferta de varejo de classe mundial cria um novo marco para famílias locais e fãs de Lego de todo o mundo. “Convidamos os fãs a entrarem em um mundo além de sua imaginação, incluindo referências lúdicas à cultura australiana e experiências inspiradoras e interativas”, afirmou Facioni.

Experiência física

Na fábrica de minifiguras, os clientes podem criar e personalizar suas próprias figuras de Lego e, depois, imprimi-las na loja. Contam, também, com especialistas para ajudá-los a comprar o presente perfeito, caso seja este o motivo da visita.

O novo espaço conta, ainda, uma área de contação de histórias para os visitantes conhecerem todo processo de design da empresa. O ambiente possui áreas interativas com acesso aos bastidores com vídeos e entrevistas.

Alinhada à ideia “pegue e faça”, a Lego disponibiliza uma parede inteira para a venda de peças individuais de todas as cores. Nomeada “Pick and Build” (Pegue e Construa), os consumidores podem comprar os itens necessários para as suas criações personalizadas.

Além de a unidade possibilitar um passeio lúdico e educativo para os fãs da marca, a loja física oferece um mural de jogos e desafios de construção gratuitos. Está programada uma agenda de eventos mensais, assim, fortalecendo a presença de clientes em seu espaço.

Fonte: Mercado & Consumo

Para a próxima eleição ou a próxima geração? Eis a questão. Também para o varejo

Momentum nº 1.039

Imagem: Shutterstock

“O que acontece no Brasil atual não é muito distinto de muitas economias e sociedades maduras ou em crescimento no mundo. As decisões e opções devem levar em conta o retorno nas próximas eleições ou as próximas gerações?”

O imediatismo que contamina a vida digital tem imposto também um raciocínio equivalente nas decisões que envolvem, principalmente, os temas ligados aos Estados e às Nações. E em muitos casos impondo uma visão míope ao privilegiar o resultado que será colhido na próxima eleição em detrimento do legado para as próximas gerações.

Desenvolvimento econômico não é o diferencial nessa lógica em que o futuro tem sido comprometido pelo foco concentrado no resultado de curto prazo, usualmente medido pela próxima eleição.

Economias maduras como as dos Estados Unidos, Itália, França e Inglaterra têm sofrido o mesmo drama que também ocorre em economias emergentes como as latino-americanas.

Diferenciam-se desse quadro algumas poucas economias asiáticas e orientais pela força de elementos culturais.

Essa revisão da perspectiva e das prioridades temporais tem raízes mais profundas e é resultado de um processo mais amplo, intenso e veloz de transformação que envolve o comportamento humano, a sociedade e as nações e foi sintetizado inicialmente no VUCA (Volatilidade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade), mas que mereceu outras interpretações posteriores.

E como se estivéssemos vivendo uma “Síndrome Coletiva da Aceleração do Tempo”, que baliza comportamentos para privilegiar o imediato, o agora, em detrimento do futuro, tema já tratado por muitos autores.

No Brasil recente, também não temos fugido desse comportamento, não importando a preferência ou referência político-partidária.

E isso é o que mais preocupa.

É menos uma questão ideológica e mais uma atitude e visão limitadas.

No ambiente privado, o longo prazo é elemento fundamental do repensar estratégico e ajustado e adaptado às contingências do curto prazo, até porque resultados devem ser apresentados de forma constante e quase obsessiva.

No setor público, o curto prazo, medido pelos índices de aprovação ou rejeição e pelos resultados das próximas eleições, são os fatores determinantes das opções na expectativa de que o longo prazo ajuste o que for possível ajustar.

É a antítese do pensamento e da visão do legado para as próximas gerações.

O que mais preocupa na realidade presente do Brasil é que as lideranças empresariais, mais do que nunca representadas por executivos profissionais e com menos empresários-raiz, têm se comportado na expectativa de que o melhor possa acontecer e buscam se adaptar às circunstâncias, até como elemento de sobrevivência pessoal, profissional e empresarial.

Todos os setores, incluindo o varejo e o consumo, de alguma forma estão sofrendo as consequências dessa situação e o que tem acontecido com as discussões das reformas tributárias e administrativas e outras iniciativas com apelo popular, como a não taxação das plataformas globais, torna clara essa realidade.

Devemos fazer opções pelas quais seremos julgados pelas próximas gerações. Ou talvez isso, por si só, já seja um anacronismo.

Mas um balanço realista até o momento é que o legado que estamos deixando poderia e deveria ser significativamente melhor considerando todos os recursos naturais, físicos e humanos de que dispomos no País.

E esses são temas que merecem reflexão, opção e, acima de tudo, ação. Aqui, sim, muito mais imediata.

Lições do cotidiano

Em recente comentário, destaquei o nível de atendimento, serviços e atenção do Ritz Hotel de Lisboa, operado pela Four Seasons, pelo marcante diferencial que representa.

O varejo pode se inspirar muito nas experiências e serviços do setor de hospitalidade que têm um caráter mais imersivo, considerando as múltiplas interações que ocorrem nos apartamentos, áreas comuns, alimentação, cuidados pessoais e muito mais, e envolvendo muitos mais funcionários, processos, controles, tecnologia e interação no contato direto com o cliente.

O mundo da hospitalidade tem particularidades que geram complexidades que podem ser excelentes benchmarkings para o varejo.

Em nova oportunidade, por conta do encontro anual das principais agências de viagem do mundo que integram o Grupo Virtuoso, pudemos conhecer o Hotel Santo Domenico Palace, também operado pela Four Seasons em Taormina na Sicília, Itália.

As positivas experiências parecem confirmar o diferencial de serviços proposto pela rede.

O hotel está situado num antigo convento do século XIV e foi reconfigurado para seu uso atual, preservando sua história e modernizando sua arquitetura, incorporando arte e elementos que fazem com que no plano físico e visual a experiência já seja marcante.

Mas é no atendimento e nos serviços que seus principais diferenciais são mais valorizados.

Esse hotel era operado pelo grupo Orient-Express, hoje Belmont, e o Four Seasons o incorporou em 2021 e imprimou seu padrão de serviços com essa forte ênfase no atendimento por meio de pessoas integrado com sistemas e outras experiências físicas, sensoriais e visuais.

Para sustentar essa proposta, a rede Four Seasons tem políticas de recrutamento, seleção, desenvolvimento, reconhecimento, remuneração e premiação que valorizam de forma única a atenção e o foco no cliente e na sua experiência.

Como complemento, o grupo Four Seasons desde 2007 é controlado pela Cascade de Bill Gates e a Kingdom Holding Co do príncipe Al-Walled bin Talal, que juntas detêm 75% do controle e forte predominância da Cascade. O que também sinaliza o avanço dos fundos e empresas financeiras para negócios ligados à hospitalidade, turismo e varejo.

Valem o conhecimento, a reflexão e a inspiração.

Marcos Gouvêa de Souza é fundador e diretor-geral da Gouvêa Ecosystem e publisher da plataforma Mercado&Consumo.

*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.

Fonte: Mercado & Consumo