A guerra de preços deflagrada no setor de refeições coletivas em consequência da crise mundial de 2008 teve forte impacto sobre a Sapore, uma das maiores fornecedoras do setor no país. Para reverter um prejuízo que chegou a R$ 30 milhões em 2009, a companhia iniciou um processo de reestruturação e revisão de seu modelo de negócio. Agora, começa a colher os frutos dessa reorganização: a receita, que ficou estagnada em 2010, cresceu 17,5% no primeiro semestre, seu Ebitda (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) avançou 76% e o lucro líquido em seis meses já equivale ao obtido em todo o ano passado. Para impulsionar a nova fase, a companhia negocia sua entrada no varejo, em parceria com uma rede de fast-food internacional, e contratou Paulo Pires, ex-presidente da GRSA, uma das líderes desse mercado, como consultor interno. "Ele vem para ajudar na criação de processos, na gestão, no desenvolvimento de plataformas de controle", diz Daniel Mendez, presidente e controlador da Sapore, cuja receita líquida foi de R$ 767,4 milhões em 2010.
A Sapore sofreu mais os efeitos da crise que suas principais rivais no país em grande parte devido a um de seus diferenciais: a estratégia de uso de alimentos pré-processados, que confere mais padronização e agilidade no preparo das refeições. O desaquecimento global que se seguiu à quebra do Lehman Brothers, em setembro de 2008, derrubou o preço das commodities. Os fornecedores de refeições puderam reduzir custos, mas no caso da Sapore essa diminuição foi limitada, já que os alimentos pré-processados custam mais que os in natura. Ao mesmo tempo, a palavra de ordem entre os clientes era renegociar contratos, para reduzir gastos com fornecedores. O baque levou a companhia a um grande ajuste nessa estratégia. "Antes queríamos tudo processado, agora restringimos aos produtos que tem mais volume e geram ganho", diz o empresário. O volume de itens que chegavam prontos às cozinhas corporativas, como carne de porco e frango pré-cozidas, diminuiu.
A empresa encerrou o primeiro semestre com 80 novas contas e conseguiu trazer de volta para sua carteira a Fiat, que havia migrado para um concorrente há um ano e meio e hoje é seu maior cliente, com 22,5 mil refeições servidas por dia. Ao todo, a Sapore conta com 1,1 mil restaurantes no Brasil, 80 no México e 10 na Colômbia. O empresário espera que, até dezembro, o faturamento atinja R$ 1,1 bilhão (no ano passado, somou R$ 878,4 milhões).
Fonte: Valor Econômico
A Sapore sofreu mais os efeitos da crise que suas principais rivais no país em grande parte devido a um de seus diferenciais: a estratégia de uso de alimentos pré-processados, que confere mais padronização e agilidade no preparo das refeições. O desaquecimento global que se seguiu à quebra do Lehman Brothers, em setembro de 2008, derrubou o preço das commodities. Os fornecedores de refeições puderam reduzir custos, mas no caso da Sapore essa diminuição foi limitada, já que os alimentos pré-processados custam mais que os in natura. Ao mesmo tempo, a palavra de ordem entre os clientes era renegociar contratos, para reduzir gastos com fornecedores. O baque levou a companhia a um grande ajuste nessa estratégia. "Antes queríamos tudo processado, agora restringimos aos produtos que tem mais volume e geram ganho", diz o empresário. O volume de itens que chegavam prontos às cozinhas corporativas, como carne de porco e frango pré-cozidas, diminuiu.
A empresa encerrou o primeiro semestre com 80 novas contas e conseguiu trazer de volta para sua carteira a Fiat, que havia migrado para um concorrente há um ano e meio e hoje é seu maior cliente, com 22,5 mil refeições servidas por dia. Ao todo, a Sapore conta com 1,1 mil restaurantes no Brasil, 80 no México e 10 na Colômbia. O empresário espera que, até dezembro, o faturamento atinja R$ 1,1 bilhão (no ano passado, somou R$ 878,4 milhões).
Fonte: Valor Econômico
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